COVER STORY: ''Despre criza, la persoana intai''

• Foto

Eric Kish, vicepresedinte servicii&suport, ROMPETROL 'Petrolul e o industrie extrem de brutala - ce sa va spun, in zece ani albesti...' Foto Laszlo Raduly

• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

Criza era, in urma cu exact un an – cand MONEY EXPRESS publica “LIDERO”, prima carte despre leadershipul romanesc in business – doar un capitol dintre cele treisprezece ale volumului. Multi dintre cei 25 de oameni de afaceri intervievati se refereau, atunci, la crizele de crestere ale propriilor afaceri. Anul acesta, la prima intalnire a clubului LIDERO – continuarea proiectului inceput de MONEY EXPRESS in mai 2008 – tema centrala a fost leadershipul de criza. O criza care a schimbat in timp record viata, comportamentul si gandurile celor 12 oameni de afaceri care au acceptat sa vorbeasca, la persoana intai, despre ce li s-a intamplat in primele 100 de zile din 2009.

“Mi-am amanat anul sabatic”

Criza e “un deja vu” pentru Kish: lucreaza intr-o industrie “extrem de brutala”, cum o numeste, in care fluctuatiile pretului petrolului s-au dovedit un bun antrenament pentru incertitudinile de azi.

VREMEA CULESULUI. Daca ai fost un antrenor inainte de criza, oamenii tai cheie vor lua singuri decizii in spiritul in care i-ai pregatit. Daca nu ai facut-o, nu ai de ales decat sa intri intr-o perioada de micromanagement cu focus pe cash-flow. Asta nu inseamna ca trebuie sa stai mai mult in sedinte, ci trebuie sa iti aloci timp pentru analiza lucida, luand decizii scurte si rapide.

TAI CHI SI CHITARA.

“MA PREGATEAM SA IAU O PAUZA”. Eu mi-am amanat anul sabatic cu cel putin doi ani. Ma pregateam sa iau o pauza de un an in care sa predau la o scoala de business din strainatate. Nu vreau sa privesc aceasta decizie asociata in mod obligatoriu cu un sacrificiu, ci mai degraba cu un compromis din care toate partile implicate au de castigat. Pe mine ma antreneaza provocarile generate de transformarile pe care le traverseaza businessul si, de cealalta parte, businessul se imbogateste cu idei noi si constructive.

NEPREGATITI PENTRU CAPITALISM. Cel mai dureros adevar pe care l-am aflat: dupa 20 de ani de la caderea comunismului, Romania este tot la fel de nepregatita pentru capitalism.

O LECTIE DE ISTORIE. Citind despre istoria crizelor economice internationale din anii 1600 si pana azi am inteles ca cea mai recenta criza nu se deosebeste, in fundamentele ei, de celelale crize prin care a trecut economia globala de-a lungul timpului. Iar natura umana nu se va schimba, ci va genera intotdeauna alte crize, pornind de la aceleasi premise, chiar daca se manifesta sub forme diferite.

“Asta e lupta mea”

DAN SUCU, fondator, Mobexpert

Proprietarul Mobexpert, companie dintr-o industrie expusa crizei, a inregistrat o scadere de 20% in primul trimestru. Dar spera ca, la sfarsitul lui 2009, va reusi sa-si pastreze vanzarile de anul trecut.

“SI ATUNCI, SI ACUM”. Nu s-a schimbat cu nimic atitudinea din criza fata de atitudinea de dinainte de criza – sau nu ar fi trebuit sa se schimbe. Trebuie sa fii gospodar – si atunci, si acum. Acum poate mai mult.

“AS STA ACASA DACA AS PUTEA”. Eu peste trei zile plec la Miami pentru ca acolo este piata de mobila americana – ma duc sa vad ce mai e nou, ce se mai intampla. Ma intorc aici, peste trei zile plec la Hong Kong, stau o saptamana. Ma intorc, peste inca cinci zile sau o saptamana plec la Singapore. Si asta e. As sta acasa daca as putea, dar nu reusesc.

VIATA MOBEXPERT. Oricum nu am alta viata in afara de Mobexpert. Doar ca acum, avand in vedere ca aduc mai multe produse noi, am mai multa treaba. Oricum asta ma preocupa.

“AM MAI PUTIN TIMP”. Singurul lucru care ma deranjeaza este ca din nou sunt nevoit sa iau din timpul noii mele familii. Am doi copii din familia anterioara, mai am doi copii din familia asta. Cei mari au anumite exigente la care trebuie sa raspund. Cei mici au anumite exigente de prezenta si, din pacate, am mai putin timp decat as fi vrut.

UN ADEVAR NEPLACUT. Pentru un rezultat mai slab decat pana acum trebuie sa muncim mai mult. Asta e corolarul.

“SUNT PLACUT IMPRESIONAT”. Cea mai placuta surpriza este faptul evident ca acum colegii mei sunt mult mai dedicati muncii de zi cu zi. In anii trecuti, din cauza problemelor din piata muncii, ajunsesem in situatia in care chiar daca vedeam ca unii dintre angajati nu isi faceau job-ul cum trebuia nu stiam in ce masura pot sa le spun sa isi caute alt job, pentru ca nu stiam daca pot gasi alti angajati. Acum sunt placut impresionat cand vad ca sunt mai atasati de companie si mai responsabili.

“ASTA E LUPTA MEA”. Problema mea nu este fericirea sau nefericirea mea. Eu nu am sa spun vreodata ca sunt nefericit. Problema mea este in ce masura clientul meu, adica cel care intra in magazine, este sau nu sub presiune. Asta e lupta mea.

Un sfat de la Mark Twain

Dan Pascariu, unul dintre cei mai experimentati bancheri romani, vorbea anul trecut de “darwinismul economic” care va domina anul 2009. Epoca pe care el o anunta e abia la inceput.

O GENERATIE VULNERABILA. Cel mai dureros adevar pe care l-am constatat – de fapt, l-am constatat mai demult – este legat de generatia asta de pana in 40 de ani, care si-a dus viata adulta in ultimii 20 de ani pe val, si care nu are stiinta administrarii crizelor. Intr-un fel este bine ca s-a intamplat asa – pentru ca foarte multe lucruri erau luate ca date (de la sine – n.r).

TEST DE ANDURANTA. Oamenii pot sa treaca prin foarte multe, pentru ca pot sa indure foarte multe. Odata ce te-ai invatat cu binele, e greu sa te intorci la rau – e mult mai usor invers... Omul are mare capacitate de anduranta; limitele ti le cunosti insa doar atunci cand iti sunt testate.

CE CREZI CA STII SI NU STII. N-as putea spune ca am primit sfaturi in perioada asta; prefer sa ma refer la un aforism al lui Mark Twain pe care am inceput sa il privesc cu alti ochi. Aforismul spune ca nu te afecteaza atat de mult ceea ce nu stii, cat ceea ce crezi ca stii si, de fapt, e altfel. Acum se potriveste mai mult ca oricand, pentru ca suntem obisnuiti cu anumite lucruri pe care credem ca le stim si se dovedeste, in ultima instanta, ca nu sunt valabile etern. Poate sunt valabile pentru o anumita perioada si noi incercam sa extrapolam. Bineinteles, acest rationament nu este valabil pentru toate adevarurile pe care le stim, insa este pentru multe dintre ele.

“Directia este clara”

Marius Persinaru spune ca doarme mai putin, asa ca si-a facut timp si pentru sport. Iar schimbarea de strategie pe care a facut-o in 2008 a inscris deja compania pe o noua directie care, spune el, “pare corecta”.

“SUNT MULT MAI DECIS”. Nu deleg mai mult si nici nu centralizez in plus, dar sunt mult mai decis in a cere managementului senior sa inteleaga cat mai bine fiecare segment de piata.

“DORM MAI PUTIN”. Nivelul de stres este crescut si poate de asta dorm mai putin, adica ma trezesc haotic si mult mai devreme decat de obicei. De fumat nu mai fumez de vreo patru ani si nici nu intentionez sa reincep. Cred ca am depasit momentul. M-am hotarat sa ma reapuc de tenis, dimineata, tocmai pentru ca ma trezesc cu noaptea-n cap. Stiu ca, in plus, sportul bate stresul, asa ca impusc doi iepuri deodata.

UN ADEVAR ENERVANT. Nu neaparat un adevar dureros, mai degraba enervant: e vorba de inflexibilitatea multora, de capacitatea lor de a accepta ca lumea s-a schimbat. Stimulii sunt diferiti, reactiile trebuie sa fie diferite.

SCHIMBAREA DIN 2008. Cea mai placuta surpriza: sa vad ca am initiat o schimbare de strategie inca din trimestrul al 2-lea al anului trecut, schimbare care raspunde la multe din intrebarile acestui moment. Ne luptam sa o implementam cat mai eficient, insa directia este clara si pare sa fie corecta.

“Privesc ceva mai detasat”

In plina criza, Dragos Dinu vorbeste de redescoperirea familiei: a renuntat la pozitia de CEO al liderului pietei de farmaceutice, A&D Pharma, in august, inainte ca primele turbulente sa apara.

DE LA CAPAT. Parasind pozitia executiva de la A&D Pharma in vara lui 2008, as putea spune ca am luat o decizie-limita inainte de o situatie-limita. Ce s-a intamplat ulterior? Am reusit sa privesc ceva mai detasat schimbarile din jur, am luat decizia sa investesc intr-un business aflat la inceput si care nu putea fi afectat de criza, deoarece calibrarea lui initiala s-a facut deja in noul context.

O VIATA MAI CALMA. Ma culc mai devreme si ma trezesc la aceleasi ore, renuntasem demult la fumat si implicit la cafea. Impactul, in ceea ce ma priveste, a fost oarecum inaintea crizei si a fost legat de trecerea de la viata destul de agitata si dezordonata a unui manager executiv la una ceva mai calma, cu ore de masa stabile, cu ceaiuri in loc de cafele, cu discutii exploratorii si prospective.

REDESCOPERIREA FAMILIEI. Ani intregi am sacrificat viata de familie, incercand sa fiu prezent in viata alor mei in capitole, intre doua calatorii. Desi undeva exista regretul de a nu fi traversat niciodata aceasta perioada, cu dificultatile ei, alaturi de oamenii cu care am lucrat in ultimii 14 ani, realizez ca redescoperirea propriei familii este un exercitiu care mi-a dat echilibru.

EPOCA “RE”- URILOR. Economic vorbind, nu poate exista o crestere exponentiala continua, pentru ca la un moment dat sta in firea noastra sa supralicitam, imbatati fiind de mirajul acestei cresteri. Cam asta s-a intamplat si acesta este motivul pentru care toate parerile specialistilor se invart acum in jurul unor cuvinte care incep cu “re”: reorganizare, recalibrare, redimensionare, redefinire, recul, reforma, regandire, reformulare, redresare, reglementare. Adica o intoarcere fortata la fundamente.

TESTUL ULTIM. O strategie gresita poate fi revizuita, dar o cultura organizationala nesanatoasa nu da nici o sansa unei companii in momentele-limita, atunci cand este nevoie de solidaritate si de leadership.

“Ma simt pe block-start tot timpul”

Florin Talpes – care conduce Softwin, producatorul antivirusului BitDefender – a luat primele masuri anti-criza devreme, in septembrie. Rezultat: o reconfortanta crestere pe primul trimestru al lui 2009.

DECIZII RAPIDE, EXECUTATE NEMTESTE. Septembrie-octombrie 2008, lunile in care mesajele despre criza economica au atins primul varf in Occident, ne-au prins in plina perioada de planificare a businessului pe 2009. Aceste informatii au venit inainte ca criza economica sa se manifeste in vreun fel in piata de securitate (software – n.r.) mondiala. In primele saptamani in care am pus pe picioare prima abordare fata de criza a predominat sentimentul ca ceva foarte rau se va intampla (...).

Aceasta ne-a condus la ideea ca trebuie sa actionam mult mai mult ca in anii trecuti ca o singura echipa atletica, flexibila, capabila sa inteleaga repede schimbarile care au loc in piata, amenintarile sau oportunitatie ce apar, sa ia decizii rapid si sa execute nemteste deciziile pe care le ia.

O SUITA DE SCHIMBARI. Am ceea ce as numi o vigilenta crescuta, ma simt pe block-start tot timpul, cu intermezzo-uri de sprinturi rapide. E o perioada care a inceput printr-o suita de amenintari, cu un grad de predictibilitate foarte scazut, dominat de ideea unor schimbari mari, rapide in piata. O perioada pe care in ultima vreme o vedem ca pe o suita de schimbari ce genereaza excelente oportunitati pentru business.

SURPRIZA TRIMESTRULUI. Cea mai placuta surpriza e ca in T1 2009, care a fost o perioada de cadere masiva a economiei mondiale, BitDefender a avut cea mai mare crestere din ultimii trei ani. E placut sa confirmi pe pielea ta ca criza nu inseamna numai amenintari, ci si multe oportunitati. Si ca in plina recesiune poti avea o crestere semnificativa, atat a cifrei de afaceri, cat si a profitului. E placut sa vezi ca planurile pe care le-ai gandit din 2008 incoace si le-ai executat cu echipa ta au construit un bun fundament pentru a lua hotarari benefice acum, in plina criza.

ADEVARURI PE CARE LE-AM AFLAT. Inveti ca esti unic, ca depinzi de un ecosistem care poate avea o evolutie diferita de evolutia generala, ecosistem care in criza se modifica si creeaza nu numai amenintari, ci si oportunitati. Ca acele schimbari care pentru unii actori de pe piata pot fi o mare amenintare, in cazul organizatiei tale, pot reprezenta o neasteptata si mare oportunitate. Si invers. Ca evolutia organizatiei tale in criza este unica si poate fi total opusa mersului general al pietei. Totul depinde de tine si de organizatia ta (...). In domeniul high-tech, in timpul crizei, 50% din primele 25% de companii din top isi pierd pozitia de varf. Deci locul lor e luat de companii care nu erau in top inainte de criza.

O LECTIE DE AUR. Cel mai bun sfat l-am primit, indirect, de la unul dintre cele mai reputate fonduri de investitii din Silicon Valley. In septembrie 2008 acest fond si-a reunit in regim de urgenta sefii companiilor in care aveau investitii: i-a indoctrinat ca intram cu viteza unui expres intr-o criza economica majora, le-a impartasit din lectiile invatate in crizele anterioare si le-a cerut sa actioneze urgent cu disperarea dinaintea unui cataclism si sa se pregateasca pentru perioada grea care urmeaza. In momentul in care in Romania nu era acceptat faptul ca o criza e iminenta – in Romania economia inca “duduia” –, atitudinea mea a fost schimbata decisiv in urma acestei influente.

“Devin alergic sa aud «criza e o oportunitate»“

Inainte ca in Romania sa existe o constiinta a crizei, presedintele Asociatiei Oamenilor de Afaceri din Romania spunea ca “suntem un organism paralizat, in care nu circula sangele”. Multi au crezut atunci ca exagereaza.

INAINTE SI DUPA. Deodata decizia nu se mai ia in conditii de risc, ci este in conditii de incertitudine – curba de cerere sau de oferta se muta la dreapta sau la stanga. (...). A pune intrebarea “ce greseli ai facut” e gresit, pentru ca, atunci cand apreciai variantele de risc inainte de criza, erai intr-o anumita lume si cu totul alta este lumea de dupa – in care ai incertitudine, nu ai o perspectiva a variantelor si trebuie sa iei decizii numai in scenarii.

“AM ACUMULAT GRASIME”. Toti constatam, apropo de ce se spune aici, ca intr-o epoca de afluenta, de prosperitate pentru intreaga omenire, am acumulat grasime. Si cu stupoare constatam cata grasime putem sa taiem. Eu, la fabrica de plastice, am redus cu 30% forta de munca. Sunt un criminal. Stiti de ce am redus-o cu 30%? Se adunasera oameni care nu iesisera la pensie, pentru ca nu mai gaseam forta de munca. Daca astea sunt oportunitati, eu personal devin alergic cand aud sintagma “criza e o oportunitate”.

“ORICE CRIZA DOARE”. Hai sa o spunem p-aia corecta: orice criza doare si, pana sa fie o oportunitate, criza e o durere. 

“Urmeaza miscari sociale”

Aparent, telecomul e mai mai ferit decat alte businessuri. Dar CEO-ul Vodafone stie ca presiunile pe care criza le pune asupra clientilor se vor reflecta in cifre.

O CHESTIUNE DE EXPERIENTA. Cred ca un lucru foarte important tine de experienta pe care o ai si toti avem 10, 15, 20 de ani in spate. E interesant ca, practic, uneori nu inteligenta face deosebirea. La un moment dat poate fi vorba de cate filme ai vazut in viata ta...

CE URMEAZA. Cred ca acum urmeaza ceea ce numim “unemployment wave”. In pietele vest-europene acum incepe. (...) Si cred ca urmatorul pas vor fi miscarile sociale. Si intrebarea e “ce urmeaza sa se intample”. Mi-e foarte greu sa prezic ce se va intampla, dar in momentul in care omul e flamand... si cand mai e si iarna...

LECTIA PRINCIPALA. Cand criza se va incheia – cand va fi – vom fi mai bine pregatiti pentru urmatoarea. Pentru ca vor veni alte crize. 

“Sacrificiul e legat de familiile noastre”

Yorgos Ioannidis si Romtelecom au trecut, incepand cu 2007, prin propria lor “furtuna interioara” – un proces de transformare care a prins compania mai antrenata sa reziste actualei crize decat era acum doi ani.

“FURTUNA NOASTRA INTERIOARA”. Romtelecom a trecut in urma cu cativa ani printr-o criza si, prin urmare, in ultimii doi ani am inceput cel mai amplu proces de transformare din istoria companiei. Ne pregateam pentru un 2009 relaxat, dupa ce am trecut prin propria noastra criza, si ne asteptam sa avem un an bun. Aceasta e schimbarea majora pentru noi: o schimbare a expectatiilor. (...) Am avut propria noastra criza – “furtuna noastra interioara”, cum o numim uneori. Ce simtim acum e ca intreaga piata da piept cu aceasta criza, clientii sunt supusi si ei stresului dar, din fericire, nu mai sunt stresati din cauza noastra. Cu toate astea, stresul cu care ei se confrunta ne afecteaza.

“CEVA JOGGING, CEVA MUZICA ROCK”. Nu resimt o mare schimbare fata de felul in care lucram in urma cu doi ani. Inainte lansam anumite planuri, stiam ce impact vor avea si aveam incredere ca initiativele noastre vor functiona. Azi, de vreme ce nu mai avem nici un fel de control in aceasta situatie generala de criza, planurile noastre sunt ceva mai vagi si nu putem prevedea impactul de ansamblu pe care initiativele noastre il vor avea (...). Cat despre felul in care-mi gestionez stresul, pot sa va spun ca ma folosesc de aceleasi vechi practici: ceva jogging, timp de calitate petrecut cu prietenii si familia, ceva muzica rock data tare si, intotdeauna, simtul umorului.

“E GREU SA TE DECONECTEZI”. Cred ca, din nefericire, cel mai mare sacrificiu e legat de familiile noastre. Timpul pe care-l petrecem cu familiile e din ce in ce mai insuficient si, cand esti alaturi de ai tai, ei simt ca mintea ta nu este cu totul acolo, cu ei. (...) Uneori e greu sa te deconectezi si sa uiti de problemele de serviciu, in special in asemenea circumstante, cum e “marea furtuna” prin care trecem. Iar cei dragi simt intotdeauna asta.

DESPRE MASURI DUREROASE. Anul trecut am redus pozitii la nivelele inferioare, anul acesta am continuat procesul de transformare, reducand unele posturi manageriale. Intr-o organizatie mare cum e Romtelecom sunt reguli si proceduri care trebuie urmate. Nu e despre ce ti-ar placea si ce nu: trebuie sa ai un comportament standard si, uneori, s-ar putea sa sacrifici oameni pe care n-ai vrea sa-i sacrifici. Orice decizie care afecteaza viata unor oameni, oricat ar fi ea de corecta si de viabila si de necesara pentru companie, nu e una usoara. E, de fapt, una foarte dureroasa.

UN ECHILIBRU GREU DE ATINS. Cel mai dureros adevar pe care l-am aflat tine de echilibrul pe care trebuie sa-l gasesti intre regulile si procedurile din interiorul companiei si abordarea inteligenta si umana a actiunilor tale.

“UN SPIRIT DE LUPTATOR”. Am descoperit ca in Romtelecom sunt oameni care nu numai ca nu se tem de schimbari, dar au un spirit de luptator si se simt provocati cand apar dificultati. Am descoperit oameni care lupta cu mult curaj si au initiative.

INAPOI LA KOTTER. A trebuit sa ma intorc la gandirea progresista a oamenilor care ne pot ajuta in astfel de situatii. Si un astfel de om e John Kotter, ale carui sfaturi le-am urmat in timpul restructurarii pe care am facut-o in 2000 la OTENET si in procesul de transformare a Romtelecom (...). Am dat fiecarui manager din nivelul al doilea cartea “Our iceberg is melting” a lui Kotter, o carte care ne invata despre renasterea, redefinirea si reinventarea a aproape orice tine de vietile noastre. 

“Suntem abia la inceputurile crizei”

“Sa dea Dumnezeu sa fie zero”, spunea Ion Nestor – unul dintre cei mai respectati avocati de business – drept raspuns la ingrijorarea celor nemultumiti ca am putea avea o crestere economica “de doar 4%”. Avea dreptate.

UN STRES PERMANENT. Criza ne marcheaza tuturor, in mod indiscutabil, viata. Eu nu fac exceptie din acest punct de vedere. Desi coordonatele activitatii mele au ramas aceleasi, gradul de intensitate a crescut. Nu beau mai multa cafea si nici nu am reinceput sa fumez – m-am lasat acum 20 de ani! – dar acum am stresul permanent al atingerii obiectivelor.

ALTE PRIORITATI. Incerc sa antrenez cat mai multi parteneri / sefi de practica in indeplinirea atributiilor de management pentru a asigura cresterea gradului de responsabilizare si a vitezei noastre de reactie in toate domeniile.

UN PRIM BILANT. Deocamdata, la incheierea primului trimestru al acestui an, am satisfactia ca ne-am atins, ba chiar usor depasit tintele propuse. Deocamdata nu am gasit calea de a evita sau atenua efectele stresului. Stresul este probabil pretul pe care trebuie sa il plateasca un manager in perioada de criza.

REGULA REZERVELOR DE CASH. Este inca mult prea devreme pentru a putea spune ca am invatat o lectie din manifestarile crizei, intrucat la noi criza este departe de a-si fi epuizat efectele. Am putea spune ca, din pacate, in Romania suntem abia la inceputurile crizei. Cred ca o prima lectie pentru oricine raspunde de soarta unei organizatii este importanta covarsitoare a unui bun management al cash-ului. Cine nu va avea rezerve suficiente in urmatoarele sase luni risca sa dispara din piata, intrucat fluctuatiile de cash pot fi foarte insemnate in perioada urmatoare.

PRINCIPIUL-REPER. Prudenta maxima, ca regula, manifestata in absolut toate domeniile si in toate actiunile firmei. 

“Imi place, chiar si in criza”

Kosza e unul dintre cei mai experimentati manageri romani – a lucrat in domenii diverse, de la petrol (MOL) la FMCG (Orkla Foods). Acum, intr-o industrie lovita de criza – vopselurile – are ca target locul 1 pe piata.

“O GREUTATE MAI MARE PE UMERI”. In primul trimestru al acestui an, implicarea mea personala a fost mult mai mare. Si asta nu pentru ca nu as fi avut incredere in echipa, ci pentru ca simteam o mai mare greutate pe umeri (...). Fluxul de informatii e foarte mare, impactul acestor informatii poate duce la panica, oamenii vad si pot interpreta lucrurile total diferit... De aceea, filtrarea moderata e extrem de importanta, iar comunicarea cu echipa si actionarii este decisiva.

“FOARTE MULTA MUZICA”. Nu sunt o persoana stresata, in weekend nu ratez un shopping, acum chiar planific turul capitalelor baltice pentru perioada concediului. Ceva s-a schimbat totusi: nu prea mai deschid televizorul – ma informez cat este necesar din alte surse – si ascult foarte multa muzica, chiar si la birou.

Am in continuare un optimism moderat pe care il transmit si organizatiei. Si, mai mult ca oricand, promovez in randul echipei folosirea coeficientului nostru spiritual, care ne ajuta sa tinem echilibrul. Pentru ca, de acum inainte, nimic nu va mai fi la fel. Nu spun ca va fi mai rau sau va fi mai bine, dar va fi altfel.

“IMI PLACE, CHIAR SI IN CRIZA”. Este un sacrificiu personal asumat acum 25 de ani – cel pentru cariera. Nimic in plus.

In rest: imi place ceea ce fac, chiar si in criza, pentru ca sunt incercari – provocari – si oportunitati care nu ni se arata in fiecare deceniu. In ceea ce priveste partea emotionala: in asemenea momente nu putem fi decat rationali, si – daca este necesar – sacrificam “putinul” si emotionalul pentru binele celor multi.

 “INDIFERENTA SI LEJERITATEA”. Cel mai dureros adevar pe care l-am aflat: indiferenta si lejeritatea unor parteneri de afaceri, care folosesc in continuare – chiar si in momentele in care noi suntem o piesa-cheie in puzzle-ul lor – aceeasi atitudine de forta si superioritate.

AU FOST TREI SURPRIZE. Prima: mobilizarea si creativitatea oamenilor. Am luat impreuna taurul de coarne si am realizat ca nu trebuie sa demontam modelul de business – doar pentru ca este criza – si sa cream unul nou. Nu avem nevoie de concepte noi, ci de curajul de a merge mai departe. A doua: surpriza cea mai placuta a fost increderea si sustinerea actionarilor, care au alocat resursele financiare necesare. A treia surpriza: ambitia managementului de a tinti pozitia nr. 1 pe piata intr-un an de criza.

LECTIE DE CRIZA. Sa nu te opresti si sa te focalizezi pe segmentele de consum care nu se prabusesc. Reducerea costurilor nu aduce viata lunga. 

“Am descoperit ca am 48 de ani”

Octavian Radu, proprietar al Diverta si unul dintre cei mai dinamici antreprenori romani, are, pe langa supravietuirea businessului, un nou scop: sa se asigure ca grupul va functiona si fara el.

“DELEG MAI MULT”. Muncesc mai putin, deleg mai mult. Incerc sa inteleg mai bine ce se va intampla in viitor. Inainte, anticiparea nu era o problema – totul crestea, crestea, crestea. Pe scurt, muncesc mai putin pentru ca am iesit complet din operational cu ocazia asta – in mod accelerat, din ianuarie-februarie.

“MA GANDESC MAI MULT LA PENSIE”. Criza a avut un impact asupra mea: am descoperit ca am 48 de ani, nu 25, asa cum ma gandeam eu. Ca sa fiu mai explicit, ma gandesc mult mai mult la pensie. Nu vreau sa ies la pensie acum, dar ma gandesc la felul in care va trebui sa arate RTC-ul astfel incat eu sa pot sa ies la pensie. Nu ma gandeam inainte... Criza m-a facut sa ma gandesc, pentru ca nu mai e la fel de frumos ca atunci cand creste. Daca inainte ma gandeam ca o sa fac ceea ce fac pana la 90 de ani pentru ca imi face placere, acuma... Sigur, daca as putea sa ies la pensie, as iesi. In rest nu s-a schimbat nimic in viata mea personala.

“LUPTAM PENTRU SUPRAVIETUIRE”. Intr-adevar, cred ca am jertfit foarte, foarte multe lucruri – le faceam de dragul placerii de a le face si nu neaparat pentru profit. Primul lucru pe care l-am inchis anul trecut in decembrie a fost “Diverta Magazin” – care era ceva frumos si pentru clienti, si pentru imaginea firmei. Nici bani la fundatie nu mai avem. Am renuntat la lucruri concepute pe ideea de a face bine. Acum luptam pentru supravietuire, adica nu ne mai permitem sa cheltuim bani pe lucruri despre care stim ca sunt bune si frumoase, pentru ca banii trebuie sa acopere operatiunile curente.

ADEVARURI DE CRIZA. Cel mai dureros adevar a fost sa vad cum oamenii pot sa intre in panica si sa devina irationali. Un alt adevar dureros: anumite promisiuni facute – inclusiv eu am facut promisiuni de buna-credinta – nu au mai putut fi indeplinite.

“NE PASA”. O surpriza placuta a fost sa vad cum intreaga organizatie – mii de oameni – au reactionat la constrangerile bugetare – fara prime, cu salarii reduse si asa mai departe. Nu imi imaginam acum sase luni ca daca vom reduce salariile la manageri cu 30–40% ei o sa lucreze cu acelasi entuziasm, ba chiar mai mult decat inainte. Nu a existat o disociere: “tu cu firma ta si noua nu ne pasa”. Acel “ne pasa” pe care il propovaduiesc eu in firma de vreo patru ani a functionat exact acum, cand aveam nevoie.

“NU STIU DACA AM FOST RESPONSABIL”. Mi-e teama ca dupa criza o sa fiu mai prudent decat in trecut – si nici nu stiu daca e bine sau rau. Eu nu am nici un... n-as spune nici un euro... Dar nu am 100.000 de euro, sau 200.000, sau jumatate de milion pusi de-o parte. Nu stiu daca vizavi de familie am fost responsabil. Asta e o invatatura... Cum spuneam, am 48 de ani si nu 25 – lucrurile mai merg in jos, nu numai in sus.

UN SFAT DE DAT MAI DEPARTE. Am primit cateva sfaturi... Multe proaste, din alea citite prin ziare. Un sfat bun pe care l-am primit – mi s-a spus: atunci cand ai o problema, vorbeste cu angajatii, vorbeste cu furnizorii. Adica spune ce problema ai, nu o ascunde. Este un sfat pe care l-am primit si pe care pot sa il dau mai departe.

PLUS

Cele sapte lectii de leadership de criza formulate de Bill George, profesor de leadership la Harvard Business School, comentate la prima intalnire a clubului LIDERO, care a avut loc saptamana trecuta.

LECTIA #1

“Fata in fata cu adevarul”

Sunteti responsabil de vreo una dintre problemele pe care compania le are in criza?

Daca liderul si echipa sa “nu sunt dispusi sa spuna adevarul intreg, oricat de dureros ar fi”, spune Bill George, risca sa trateze doar simptomele, nu si cauzele crizei.

DAN PASCARIU (UniCredit Tiriac):

“Noi am facut imediat aceasta analiza: am constatat ca nu ne mai puteam astepta la bani de la banca-mama. Pana atunci eram bine-mersi, linistiti, ca asta era modelul de business”.

LECTIA #2

“Oricat de rau e acum, va fi si mai rau”

Aveti tendinta de a spune “nu poate fi chiar atat de rau”?

Daca da, s-ar putea sa fiti foarte vulnerabil in fata unui “worst case scenario”.

DRAGOS DINU (Link Resource):

“O sa ne intoarcem si o sa vedem din nou, ca in anii ‘90, plicurile de sampon atarnate prin magazine: n-o sa mai cumparam flacon mare. O sa vedem farmacistul eliberand cate doua sau trei comprimate, nu toata cutia...”.

LECTIA #3

“Adunati-va un munte de cash”

Sunteti preocupat si acum de indicatorii relevanti inainte de criza?

Uitati de ei; concentrati-va pe acumularea de rezerve de cash.

FLORIN POGONARU (AOAR):

“Problema este ca in momentul de fata continuam sa gandim in conditii de risc, nu de incertitudine, si atunci tentatia este sa tai cheltuielile. Nu-i chiar asa simplu, dar n-ai incotro”.

LECTIA #4

“Nu purtati pe umeri povara intregii lumi”

Incercati cumva sa rezolvati singur toate relele pe care criza le aduce?

Nu numai ca nu puteti, dar nici nu e bine, spune profesorul Bill George de la Harvard Business School. Daca va sprijiniti pe echipa, o veti avea alaturi si cand vine vremea deciziilor dureroase.

FLORIN TALPES (Softwin):

“Conteaza sa intelegi care sunt oamenii ce iti duc business-ul inainte cu adevarat si care te pot ajuta sa traversezi desertul; pe ei trebuie sa te focalizezi”.

LECTIA #5

“Inainte de a le cere altora sacrificii, oferiti-va voluntar”

Ati vorbit despre devotament si austeritate in companie, dar v-ati pastrat acelasi regim de viata si aceleasi obiceiuri?

S-ar putea ca angajatii dvs sa creada ca aveti o problema de valori. Oamenii se asteapta ca fiecare sa faca propriul sacrificiu.

ION NESTOR (NNDKP):

“In nici un caz nu iti permiti sa arunci povara crizei, povara trecerii acestui desert, pe umerii celor care reprezinta SIRA spinarii pentru afacere”.

LECTIA #6

“Nu irositi niciodata o criza buna”

V-ati gandit la partea plina a paharului?

Nimic nu te ajuta mai mult sa te focalizezi pe rezolvarea problemelor, direct de la radacina, cum o poate face o criza. Peste tot sunt lucruri care oricum trebuiau corectate.

OCTAVIAN RADU (RTC Group):

“Eu am reusit in sase luni de zile sa pun in practica niste proiecte cu mai putini oameni – cam cu 20–30% mai putini –, ceea ce nu reusisem in 3–4 ani”

LECTIA #7

“Fiti agresivi pe piata”

Sunteti preocupat 100% de companie, asteptand sa va intoarceti la “business as usual”?

“Business as usual” nu se va intoarce niciodata. Decat sa schimbe altii piata in favoarea lor, nu mai bine o schimbati dvs pentru binele propriului business?

ERIC KISH (Rompetrol):

“Se disloca niste lucruri... Cred ca in orice supply chain din Romania oamenii au ramas fara stocuri. Puteti sa va imaginati ca piata de petrol a scazut cu 20% si Rompetrol a castigat 2% in market share? Pentru ca s-a debalansat complet supply chain-ul. Eu acum as mai face o mie de benzinarii, dar nu am bani”.