COVER STORY: Despartirea de RTC

• Foto

Ioana si Octavian Radu la lansarea restaurantului Vapiano, deschis de RTC la inceputul anului in cladirea de birouri Anchor Plaza Foto Laszlo Raduly

Sigur, balance sheet-urile isi au importanta lor. Dar uneori viata unui business se modifica esential doar dupa un schimb de replici precum cel pe care tocmai l-ati citit*. 

S-ar putea ca in 2016, cand va avea 55 de ani, Octavian Radu sa fie nevoit sa rasfoiasca un ziar — asta presupunand ca ziarele nu vor fi disparut deja pana atunci — pentru a afla cum o mai duce RTC Holding. Sau sa-si cumpere noul volum al lui Malcom Gladwell — unul dintre autorii care-i plac — dintr-o Diverta care nu va mai semana poate cu cea pe care el a fondat-o in anii ‘90; asta presupunand ca noii proprietari nu vor fi schimbat, intre timp, si numele librariilor.

Sunt doua experiente ipotetice, dar perfect plauzibile, pentru care Octavian Radu a inceput deja sa se pregateasca. Decizia de vanzare a grupului, consecinta directa a celor doua cutremure esentiale din viata lui – criza personala declansata de accidentul vascular din 2004 si criza financiara globala, care era pe punctul de a-i face praf businessul –, a fost deja luata. Au fost facuti chiar primii pasi spre vanzare: ne aflam, in acest moment, in ceea ce unul dintre antreprenorii emblematici ai Romaniei numeste “faza intai” dintr-o lista de patru etape.

UN DRUM CATRE EXITUL FINAL. Sigur, e vorba, pana la urma, de un nou exit. Romania nu are, probabil, vreun antreprenor cu exituri mai multe si mai surprinzatoare decat proprietarul RTC: poate doar directorii financiari si avocatii grupului sa mai stie precis, acum, cate companii a cumparat si vandut omul de afaceri in ultimii ani.

Doar ca de data asta Radu, unul dintre favoritii presei de business (tocmai pentru ca e “mereu in miscare” – acesta e, de altfel, si sloganul grupului – si vorbeste mult, colorat si in general fara ocolisuri), se gandeste pentru prima data la exitul final: a face business ca pana acum nu mai are sens, de vreme ce Octavian Radu nu-si poate da siesi un raspuns clar si concret la intrebarea “Ce las eu copiilor mei?”.

Si-a pus intrebarea pentru prima data acum cinci ani, dupa un schimb de replici pe care l-a avut cu sotia sa in urma accidentului vascular pe care l-a suferit – si care a schimbat, in mod abrupt, paradigma in care functiona. (Nu degeaba se spune ca “cel mai bun lucru care ti se poate intampla la mijlocul vietii e un infarct usor” – sau orice alt cutremur care te obliga sa te intorci la fundamente.)

“Sigur, Anca stia foarte bine, ca e fata inteligenta”, ca grupul valora mult mai mult de 3–4 mil. euro. “Dar ea a vorbit ca o mama ramasa singura cu doi copii si alti trei care trec pe la noi – desi au alta mama –, si cu zeci de firme pe care nu le intelegea si cu 1.000 de probleme la care doar eu stiam sa gasesc o solutie”, spune Octavian Radu. A fost, o spune chiar el, “o revelatie”, una care l-a impins la reformarea din temelii a RTC. Harta labartata si haotica a grupului a inceput sa se structureze – si, implicit, sa capete ceva sens si pentru cei din afara –, firmele neviabile au fost maritate pe rand, cele ramase au fost organizate pe divizii, fiecare divizie a fost data pe mana unui manager, iar Octavian Radu a inceput sa-si ocupe cam jumatate din timp, socoteste el, predicand valori prin companie (“mi-au trebuit cativa ani sa inteleg la ce sunt bune”, rade el).

“A fost un job destul de greu”, spune Radu. “Doar ca sa formezi sapte directori financiari a durat un an jumatate sau doi”, adauga el. N-a putut aduce oameni din afara, cum fac multinationalele – pur si simplu nu s-au integrat, nu s-au potrivit cu cultura grupului. Felul in care arata RTC Holding azi este deci, in mare masura, consecinta crizei personale prin care fondatorul a trecut in 2004: un grup care a incheiat 2008 cu un business de circa 200 mil. euro, structurat in opt divizii care acopera domenii diverse, de la papetarie la transporturi si fashion – “nu stiu daca-s opt si nu le nimeresc niciodata pe toate” –, fiecare cu managerul ei, investit de proprietar cu dreptul de a decide aproape orice, inclusiv investitii de pana la 100.000 de euro.

MOSTENIREA LUI OCTAVIAN RADU. Dar faptul ca RTC are o structura bine definita nu face sa dispara, totusi, angoasa fundamentala a proprietarului, si nu-i aduce un raspuns simplu si definitiv la intrebarea “Ce las eu copiilor?”. “Problema este nu ce fac eu dupa ce-am murit, ca atunci e clar... astept viermii”, spune Octavian Radu. “Problema e ce fac eu ca sa pregatesc momentul in care nu mai pot lua decizii si sa nu-mi las cei cinci copii in haosul in care i-as fi lasat in 2004”. Sau in 2009: “Acum cred ca vom supravietui crizei, dar daca ma intrebati acum sase luni, nu stiam...”. Au fost cateva zile undeva, prin februarie, cand “bancile erau si ele foarte nervoase”, in care proprietarul RTC chiar a crezut “ca se duce totul” – ca diviziile vor intra, inevitabil, in insolventa si vor fi executate. Iar acele zile traite pe buza prapastiei au cristalizat si formulat, de fapt, ultimul capitol din planul la care Octavian Radu se gandeste de cinci ani.

Dincolo de lupta pentru supravietuire pe care RTC o da – din grup, care are, de la inceputul anului, pierderi de 7 mil. euro, au plecat deja 1.000 din cei 5.000 de angajati – mai e ceva. Proprietarul RTC a vazut, in acele zile de inceput de an, ca prezenta lui in companie poate avea, in situatii-limita, un efect paralizant. Asteptand decizia lui, oamenii deveneau “inapti sa actioneze” in momente in care viteza de reactie putea face diferenta dintre a salva businessul sau a-l condamna la disparitie. Asa ca si-a adunat managerii, intr-o zi de februarie, si le-a spus asa: “Gata, voi decideti totul. Pa!”. Si “a functionat incredibil”, constata Radu. Grupul a avut pierderi de 3 milioane de euro in ianuarie, de 2 milioane in februarie, de 500.000 de euro in mai “si, probabil, ne ducem pe zero in iunie”. Dupa sase luni, organismul RTC, cutremurat serios de spasmele crizei, e pe punctul de a intra in sfarsit in convalescenta.

Si de ce mai este necesara, atunci, decizia de scoatere la vanzare a businessului? De ce se pregateste Octavian Radu, intr-una dintre fazele planului, sa vanda pachete minoritare din diviziile sale unor fonduri de investitii – tocmai el, care n-a lucrat niciodata cu fonduri? Pentru ca vrea, evident, sa-si salveze si sa-si fortifice grupul, chiar si prin metode pe care le refuzase pana acum din principiu. Marian Tescaru, Managing Partner Altria Capital, cu care proprietarul RTC lucreaza deja la evaluarea diviziilor – care se va incheia probabil la sfarsitul lui iulie –, marturiseste ca a fost surprins ca un businessman ca Octavian Radu l-a contactat pentru un contract de evaluarea in vederea vanzarii catre investitori financiari: se stia ca, inainte de criza, proprietarul RTC era reticent in fata perspectivei de a lucra cu fonduri.

Asta arata ca “este foarte puternic presat pe cash”, spune Valeriu Ionescu, specialist in investitii, care crede si ca planul lui Radu de a-si curata anul acesta firmele de datorii catre furnizori prin convertirea acestora in actiuni in diviziile grupului “este o masura extrema”. “Trebuie sa le dai furnizorilor un avantaj – fie sa evaluezi compania la o valoare mai mica, fie sa le dai un discount”, spune Ionescu, “pentru ca, in general, furnizorii nu au chef sa devina actionari”. Da, recunoaste si Radu, “orice cash suplimentar e binevenit”. Spectrul falimentului, atat de prezent in RTC, fie si pentru cateva zile, s-a indepartat, e adevarat – dar asta nu inseamna ca greul a trecut.

“CE TREBUIE, NU CE VREAU”. Octavian Radu a ales, in fond, sa se adapteze, oricat de dureros va fi pentru el. Va face, cu alte cuvinte, ceea ce trebuie sa faca, nu ce vrea sa faca – Peter Drucker, parintele managementului, spune ca acesta e unul dintre cele cateva atribute esentiale ale liderilor eficienti.

Radu incearca, mai intai, sa-si invinga pornirea irepresibila pe care orice antreprenor de forta o are de a se amesteca in treburile managerilor lui, de vreme ce constata ca asta ii incapaciteaza. Le spune “Pa!” si se autocondamna sa stea pe margine, continuand probabil sa bodoganeasca uneori ca el ar fi facut lucrurile mai bine. Decide sa-si motiveze managerii dandu-le optiuni, nu actiuni, care i-ar face milionari in cazul unor vanzari reusite ale diviziilor – renuntand, practic, la acele potentiale milioane.

Deschide apoi usa, inchisa pana acum, catre actionariatul diviziilor sale: nu e sigur ca furnizorii catre care are datorii vor fi incantati sa primeasca actiuni in schimbul banilor – de care au nevoie probabil, si ei, ca de aer –, dar s-ar putea ca o parte sa marseze la oferta lui Octavian Radu. Balance sheet-urile diviziilor RTC trebuie curatate, chiar daca pretul e renuntarea la pachete de actiuni.

In cea de-a treia etapa, Radu e in pozitia neobisnuita de a face el primul pas catre fondurile de investitii care pana acum ii bateau la usa – si pe care le refuza rand pe rand, probabil fara macar sa se gandeasca serios.

Si, in cele din urma, se vede iesit complet din RTC in cativa ani – el, care de la inceputul anilor ‘90 pana azi a respirat business. Este un lucru pe care Octavian Radu il repeta frecvent si care suna multora drept o demagogie: acela ca nu perspectiva castigului l-a facut sa faca afaceri, ci placerea jocului. O privire in agitata lui istorie antreprenoriala te indreptateste sa crezi ca nu exagereaza prea mult: a cumparat afaceri la care nu se pricepea, a pierdut bani cu ele, le-a vandut ori le-a inchis, a cumparat altele si tot asa. N-are, spune el, bani pusi deoparte: nu s-a putut abtine sa nu se joace cu ei.

DESPRE LUCRURILE CU ADEVARAT IMPORTANTE. Acum joaca s-a sfarsit – pe primul loc a trecut supravietuirea. E o lege a firii – Charles Darwin e doar cel care a spus-o intr-o forma memorabila –, ca supravietuieste nu cel mai mare sau mai talentat, ci cel mai adaptat. Octavian Radu zice mereu ca businessul lui de suflet e Diverta. Dar admite, cu un zambet care-i tradeaza putin durerea, ca, daca va trebui sa renunte la Diverta pentru a-si salva celelalte divizii, atunci o va face. De ce? Pentru ca supravietuirea RTC, chiar si intr-o formula care il exclude, inseamna doua lucruri. Primul, ca nu-si va fi lasat copiii in haosul din 2004 sau din 2009. Al doilea, ca – daca planul pe care l-a imaginat ii va iesi si grupul va fi un fel de “al saselea SIF” – RTC-ul nu va fi murit. Sigur, nu va mai fi acelasi lucru ca pe vremuri. Dar va fi.

Pe tabla alba din biroul lui mare cat o sufragerie, Octavian Radu a scris cu un marker negru cateva cuvinte. “Ati citit?”, intreaba vesel. “Living is a thing you do/ Now or never/ Which do you?”. Cine-a spus asta? “Un poet israelian, nu-mi amintesc cum il cheama...”. Si, oricum, are vreo importanta?

Proiectul-pilot

V-a intrat in cont un milion de euro. Puteti sa va luati un Ferrari si o casa pe Coasta de Azur, sa-i puneti la banca si sa traiti din dobanda sau sa-i investiti intr-o firma falimentara de jucarii. Ce alegeti?

In tot holdingul RTC, spune Octavian Radu, exista doar o singura firma care n-a avut pierderi anul acesta: cea condusa de cel mai mare dintre cei cinci copii ai sai, Ioana Radu, care acum are 24 de ani. Nu e vorba, admite razand fondatorul grupului, de vreo performanta speciala in vremuri de criza: Ara Toys, o companie de import de jucarii, e o firma micuta – un business de 1,4 mil. euro in 2008 – care a pornit foarte de jos si a putut absorbi, astfel, impactul crizei. Satisfactia fondatorului RTC nu e, deci, de natura financiara. Ci personala.

O JUCARIE CONTRA 5 EURO PE ORA. E multumit ca i-a reusit experimentul inspirat de un om de afaceri taiwanez, Charlie Chen, care i-a povestit ca, in Asia, inainte de a le lasa mostenire companiile, oamenii de afaceri isi incurajeaza copiii pe de o parte sa faca start-up-uri cu bani imprumutati de la familie si, de cealalta parte, sa intre in consilii de administratie, unde nu poarta pe umeri, singuri, povara deciziilor cruciale. “Ioana cred ca nici nu stie ca i se trage de la Charlie Chen”, spune Octavian Radu. Nu i-a imprumutat bani pentru un start-up, cum fac asiaticii, ci i-a dat pe mana un business mic din RTC Holding, Ara Toys, “pe care nu putea sa-l strice prea mult, pentru ca era deja pe pierdere”.

Punctul de cotitura s-a petrecut acum aproape trei ani, cand Ioana, care-si incheiase studiile in Germania, i-a scris tatalui sau, rugandu-l sa-i trimita bani de chirie pentru urmatoarele sase luni. Decisese sa ramana in Germania, locul in care-si cunoscuse viitorul sot si in care gasise si un job, in München, la PricewaterhouseCoopers – asta dupa ce ratase interviul fata in fata pentru un post la Boston Consulting Group.

Atunci “a intervenit tata”, spune Ioana Radu. Nu i-a trimis banii de chirie, ci i-a spus sa se duca sa lucreze la McDonald’s, “unde plateau 5 euro pe ora”, sau, daca nu-i convine, sa se intoarca in tara si sa preia o firma de jucarii aflata pe pierderi si care oricum urma sa fie inchisa. Si, pentru a o convinge sa aleaga firma de jucarii in locul jobului de la München, Octavian Radu si-a trimis fata la Nürnberg, la cel mai mare targ de jucarii din lume. Ioana Radu a ratat prima zi de targ – n-a reusit sa se trezeasca la timp. A doua zi, a intarziat doua ore. Dar in a treia zi a ajuns. Si intre a lucra la McDonald’s cu 5 euro pe ora pentru a reusi sa-si plateasca chiria la München si a salva o firma muribunda in Romania a ales ultima varianta.

Ara Toys avea, in momentul in care “fata tatii” s-a instalat in fotoliul de director – adica in februarie 2007 –, un singur client, reteaua de librarii Diverta, un singur furnizor (firma de trenulete Tommy) si un singur angajat, care facea si munca de agent de vanzari pentru o alta companie din grup. La sfarsitul anului trecut, mica firma inregistrase o crestere spectaculoasa, de 200%, trecuse pe profit, avea sase angajati si clienti in toata tara.

DIRECTORUL CU UN ANGAJAT. Un fost partener de afaceri al lui Octavian Radu, Vicentiu Zorzolan – ce detine, prin intermediul AAV Group, mai multe francize de fashion –, crede ca, desi are o experienta redusa si handicapul varstei, “Ioana stie

foarte bine ce vrea”. In plus, crede el, nu s-a lasat dusa de faptul ca vine dintr-o familie instarita. De altfel, statutul de “ruda cu RTC” are si dezavantaje: proprietarul unui lant de librarii concurent cu Diverta, ce a preferat sa nu-i fie pomenit numele, a refuzat din principiu sa lucreze cu Ara Toys, pentru ca “firma e prea legata de RTC”.

Cat de important este, in acest drum rapid spre profitabilitate, faptul ca Ioana Radu e fiica lui Octavian Radu? Bineinteles, cantareste greu faptul ca parintii au trimis-o sa invete la Salem, la unul dintre cele mai bune si mai severe internate din Germania. A facut, in plus, o facultate de administrare a afacerilor – pentru ca ii era foarte clar ca nu vrea sa devina avocat sau medic. “De cand eram mica voiam sa fiu in business, pentru ca ii vedeam pe mama si pe tata cum faceau afaceri”, spune Ioana Radu. La intalniri de afaceri mergea inca din copilarie si inca-si aminteste de prima sedinta de buget din viata ei: avea 13 ani. “De atunci am tot vazut balance sheet-uri si slide-uri”, spune ea. Dar, mai important ca orice, e ca are la indemana gratuit si oricand sfaturile tatalui. Si, deloc de neglijat, sprijinul lui financiar.

“Actuala mea sotie mi-a dat ideea, care vine fix pe principiile mele, sa-i dau un milion de euro”, spune omul de afaceri. “I-am spus ca poate sa-si ia un Ferrari si o casa pe Coasta de Azur, poate sa-i puna la banca pe toti si sa traiasca din dobanda sau poate sa-i investeasca in firma”, povesteste el. (Recunoaste ca nu stie ce-ar fi facut daca fiica lui ar fi ales Ferrariul si Coasta de Azur.) “Tata m-a pacalit din nou sa fac ceea ce trebuia: am capitalizat firma cu o treime din suma respectiva, am extins portofoliul – acum importam si cadouri pe langa jucarii”, spune Ioana. Dupa o vreme, i-a cerut tatalui sau ceea ce mai ramasese pana la milionul promis. “Am intrebat-o cu cat ar vinde firma si ea a zis ca are un profit de 200.000 euro, deci ar vinde-o cu vreo 2 milioane de euro”, isi aminteste Octavian Radu. “I-am spus, atunci, ca imi datoreaza un milion de euro”. “Fata tatii” devenise om de afaceri.

Patru faze pana la exitul final

Octavian Radu se afla acum intr-un moment “istoric”, de rascruce. El, antreprenorul care a facut exituri pe banda rulanta, se pregateste de exitul final: si-a pus deja la punct un plan in patru etape, primele doua avand drept scop supravietuirea holdingului. De la inceputul anului, RTC a inregistrat pierderi de 7 mil. euro.

FAZA INTAI
EVALUAREA
TERMEN: 31 IULIE

Prima etapa a procesului care ar trebui sa se incheie cu vanzarea/listarea integrala a RTC a inceput deja: e vorba de o evaluare a fiecareia dintre cele opt divizii ale holdingului, pe care o coordoneaza Marian Tescaru, Managing Partner al casei independente de investment banking Altria Capital – care a asistat tranzactii precum Advent-düfa, 3i-CMU, Caroli-Maestro.

Octavian Radu vrea, in primul rand, sa afle care e, in noile conditii, valoarea intregului: holdingul era evaluat, inainte de criza, la 150–200 mil. euro, insa businessul a scazut de la inceputul anului cu circa 40%. Proprietarul are si alt scop, care e strans legat de proiectul sau de retragere. A decis sa-si motiveze managerii dandu-le optiuni, nu actiuni. Ce inseamna asta? In linii mari, schema e urmatoarea: managerului care va beneficia de optiuni i se “repartizeaza” virtual un procent din divizie, evaluat acum, sa spunem, la un milion de euro. El ar urma sa maximizeze, prin propriile eforturi, valoarea acelei detineri, in cazul unei vanzari castigul managerului rezultand din diferenta dintre valoarea de vanzare si valoarea initiala, cea de un milion de euro. Daca insa valoarea diviziei scade, managerul respectiv nu are cum sa castige ceva. Cu alte cuvinte, Octavian Radu, care in februarie a predat complet managementul sefilor de divizii, spera sa le ofere acestora o motivatie personala suficient de puternica pentru maximizarea valorii de vanzare a diviziilor. Radu crede, de altfel, ca exiturile din divizii ar putea face destui milionari.

FAZA A DOUA
PARTENERII
TERMEN: TOAMNA LUI 2009

A doua faza a procesului de exit – care urmeaza sa se deruleze in aceasta toamna – are scopul de a curata balance sheet-ul fiecarei divizii de datorii (deleveraging), care, insumate, ajung la 50 mil. euro pe tot holdingul. In esenta, Radu vrea sa converteasca datoriile pe care le are la unii furnizori in actiuni si sa faca rost de cash vanzand catre banci proprietati imobiliare puse drept garantie, pe care sa le foloseasca insa in continuare in calitate de chirias (asa-numitul sale&lease back). Chiar acum proprietarul RTC e pe punctul de a incheia un contract de sale&lease back pentru o cladire de birouri din care spune ca va obtine circa 6–7 mil. euro, bani pe care ii va folosi pentru rambursarea unor datorii. Cat despre conversia de datorii in actiuni oferite partenerilor, Radu crede ca va putea aplica acest model pentru divizii precum Diverta (retail de papetarie, carte IT), TCE (logistica) sau Rafar (fashion). “Eu stiu de la unii editori ca si-ar dori foarte mult lucrul asta (sa primeasca actiuni la Diverta – n.r.)” – spune el. Tot in aceasta a doua faza firele care leaga diviziile una de cealalta – de pilda credite pentru o divizie garantate cu proprietati imobiliare din alta – ar urma sa fie taiate complet. Fiecare parte a RTC va fi autonoma si, deci, vandabila. Cum ar trebui sa arate holdingul la capatul celei de-a doua faze, pe care Radu o numeste si “etapa «dress the bride»“? Mai putin indatorat, deci mai interesant pentru potentialii investitori.

FAZA A TREIA
PRIMII INVESTITORI
TERMEN: INCEPUTUL LUI 2010

Cu un business structurat pe divizii complet autonome, aratand rezonabil din punctul de vedere al datoriilor si, nu in ultimul rand, conduse de manageri motivati, Octavian Radu spera sa poata atrage, la inceputul lui 2010, primii bani de la fonduri de investitii, o categorie de parteneri pe care pana acum i-a ocolit. Scopuri: finantarea dezvoltarii diviziilor, pregatirea acestora – si a holdingului – pentru o eventuala listare si, nu in ultimul rand, crearea unor rezerve de cash personale. Octavian Radu constata ca practic nu are bani lichizi pentru nevoile personale si ale familiei, pe care le cifreaza la 300.000 euro anual, din care 100.000 pentru copii si 100.000 pentru vacantele familiei. “Am investit totul, nu m-am putut abtine”, spune el. Nu stie, acum, daca va lucra tot cu Marian Tescaru in aceasta etapa. Oricum, precizeaza ca nu si-a propus sa atraga o anumita suma de bani si ca, oricum, nu va vinde la orice pret. Si mai e un lucru, dincolo de motivele clasice pentru care prezenta unui fond in actionariat este binevenita. Proprietarul RTC simte, acum, nevoia acuta de a avea parteneri minoritari in business: acesti parteneri ar pune o presiune suplimentara pe management, obisnuit sa gandeasca pana acum ca “in joc e doar buzunarul lui Radu”.

FAZA A PATRA
AL SASELEA SIF
TERMEN: 2012

Cea de-a patra etapa ar trebui sa se incheie, eventual, cu exitul final – aceasta e una dintre variante. “Vreau, treptat, sa ies 100%”, spune Octavian Radu. Iar exitul final presupune fie vanzarea diviziilor catre investitori strategici, fie listarea la bursa, fie ambele.

Planul listarii Diverta e, de exemplu, unul mai vechi. Prin tranzactii directe sau prin listare (nu neaparat IPO), Radu le da si managerilor posibilitatea de a face exit – altfel “nu are nici un sens faza zero, in care dau optiuni managementului”. Apropo de listare, el crede ca poate scoate pe bursa, paralel, diviziile grupului si holdingul ca intreg. “Fiecare serveste de unde vrea”, spune el. RTC ar putea deveni, astfel, o structura de tip fond de investitii care sa aiba detineri in mai multe companii – chiar si minoritare. Din aceasta perspectiva, intentia recenta a lui Radu de a intra in boardul SIF1 capata alte valente: a vrut, marturiseste el, sa inteleaga mai bine cum functioneaza o astfel de structura – RTC ar putea semana, peste cativa ani, cu un SIF. Cat despre varianta vanzarii RTC, ca holding, in afara bursei, aceasta are un impediment major: daca in cazul unui business focalizat pe un anumit domeniu un manager de fond, de exemplu, stie exact careia dintre echipele sale specializate i-l va repartiza, RTC e o structura “care nu incape in sertarele lor”. Cine ar cumpara o structura intinsa pe atatea industrii?

Primele cifre pe 2009

In ansamblu, businessul RTC a scazut cu 25% in primul trimestru al anului, insa au fost si divizii care au inregistrat crestere. Cel mai spectaculos salt il are divizia de fashion Rafar, iar cea mai dramatica scadere a inregistrat-o Flaro.

Nota: Valorile sunt exprimate in milioane de euro. *Din primul trimestru, RTC Holding are o noua divizie – Q Power – care activeaza pe piata de recuperare de energie termica. Pentru aceasta nu exista, deocamdata, rezultate. Sursa: RTC Holding