COVER STORY: Implozia CODECS

• Foto

"N-am fost niciodata om de afaceri, nu sunt si nici nu cred ca voi fi vreodata. Nu imi doresc multi bani, odata cu banii vin si grijile. Imi doresc sa dorm noptile, sa ma bucur de viata si sa am bani cat sa pot sa fac asta" - Catalin Ionescu, ex-CODECS Foto Robert David

• 
• 

Ultimele două luni din viața lui Cătălin Ionescu nu seamănă câtuși de puțin cu ultimii 15 ani. Legăturile lui cu compania care a ajutat peste 15.000 de manageri români să înțeleagă ce e cash flow‑ul, ce e motivația, ce e leadership‑ul, cum se ia o decizie, ce înseamnă managementul de proiect, ce e bucla de control și cum se delegă corect s‑au frânt pe 2 iulie, ziua în care a decis să predea – la capătul unor divergențe cu acționarii – mandatul de președinte și director general. A lăsat în urmă o furtună care a început să clatine CODECS înainte ca mirosul de criză să se simtă și în România.

Da, înainte de criză: cea mai mare și mai cunoscută școală românească de management – instituția care a revoluționat, incontestabil, educația pentru adulți în România – a început să dea semne de oboseală acum mai bine de un an. În iunie 2008, spune actualul director general, Adrian‑Dan Băbuțan – un om de afaceri din Bistrița care deține cel mai mare pachet de acțiuni, de 17% –, expertul contabil care se uita pe cifrele CODECS „și‑a dat seama că se întâmplă ceva“. „Ceva“‑ul din fișierele Excel s‑a transferat, inevitabil, în conturile angajaților, tutorilor, furnizorilor.

Și totuși, nimic nu s‑a întâmplat în lunile care au urmat – nimic radical, cel puțin. Compania a inaugurat în septembrie cea de‑a doua clădire proprie, la fundația căreia își turnase aproape toate lichiditățile, schimbări în top management nu au avut loc, nici restructurări semnificative de personal. Cătălin Ionescu spune că a făcut, începând din noiembrie, reduceri de costuri. A continuat, în același timp, să dea interviuri și să scrie, din când în când, în presă – în februarie, de pildă, scria în „Capital“ că, pe lângă fața urâtă a crizei, există și una frumoasă, care scoate ce e mai bun din noi. Și a încercat să gestioneze corabia CODECS în vreme de furtună, căutând probabil un echilibru între veniturile tot mai mici stoarse de o piață în criză și costurile croite pentru o piață în plin boom.

ADIO, CODECS. Plecarea lui Ionescu, ce și‑a depus mandatul la 2 iulie – „joia neagră“, după cum numește ziua Ionel Chera, noul președinte –, a surprins piața. CODECS era, pentru mulți, echivalentul instituțional al personajului Cătălin Ionescu, omul care a condus firma încă de la înființare. Motivul plecării: „neînțelegeri cu acționarii“. Informația a devenit publică abia în august, când Ionescu a anunțat că și‑a fondat, împreună cu doi parteneri, o nouă firmă, Eurocenter Management Network, explicând în subsidiar că a plecat de la CODECS pentru că planul de restructurare pe care l‑a propus acționarilor nu a fost aprobat.

Ce conținea el și de ce nu a fost aprobat? Într‑un interviu cu MONEY EXPRESS, Ionescu spune că intenționa să reducă numărul de angajați de la 82 la 30, să vândă – pentru a acoperi datoria de 770.000 de euro către angajați, tutori și furnizori – cele două clădiri ale CODECS (dintre care ultima e grevată de un credit bancar din care mai are de rambursat 1,5 mil. euro) și, în paralel, să caute eventual un cumpărător pentru compania pe care o evalua, în vremurile bune, la 14–15 milioane de euro.

O DECIZIE CARE A SUBMINAT VIITORUL. În toată povestea, clădirea din Str. Agricultorilor din București, inaugurată acum exact un an, pare a fi tumora care a cuprins toate organele vitale din organismul numit CODECS. Și dacă nu o tumoră, măcar un cartof fierbinte: nimeni nu spune, acum, „îmi asum responsabilitatea deciziei“. Nici Cătălin Ionescu, care semnează ordinea de zi a mai multor AGA în care se discută investiția, nici Ionel Chera și Adrian‑Dan Băbuțan, ambii acționari, care își împart managementul începând din iulie. Băbuțan spune chiar că s‑a opus „vehement“ investiției: „Noi suntem o firmă de servicii de învățământ. Ce căutăm în real estate?“. Firește, la momentul 2007 calculul suna bine: banii CODECS – „1,5 milioane euro au dispărut în două luni“ din conturi, spune un fost director CODECS, Eugen Dragomir – erau investiți într‑un al doilea proiect imobiliar bine poziționat, viabil, vandabil, care mărea valoarea firmei.

Acționarii își conservau astfel câștigurile printr‑o investiție cu randament mare – piața imobiliară era în plin boom. Sigur, nu mai rămâneau bani și pentru investiții în core‑business – de pildă licențe noi ori instruirea oamenilor cu traineri străini. Sunt mulți cei care cred că aici e, de fapt, una dintre greșelile majore ale managementului lui Ionescu: aceea că, pe lângă real estate, n‑a investit în calitatea programelor și, în general, în know-how, „ceea ce a avut consecințe grave asupra businessului“, crede Octavian Costescu, consultant de management, absolvent al unui MBA făcut la Institutul Național de Dezvoltare Economică din Franța. „Dacă investea 500.000 de euro în know‑how, ar fi generat business“, e de părere un fost manager CODECS care a preferat să nu‑i fie dat numele.

Dar noua clădire mărea activele, un lucru important în eventualitatea unei vânzări a companiei: Ionescu spune că acționarii au primit pentru CODECS câteva oferte – nimic ferm, însă – și că în mai anul trecut a avut chiar contacte cu un fond de investiții care, pe neașteptate, s‑a retras de la discuții. Varianta vânzării e acum puțin probabilă, dată fiind situația companiei. Cătălin Ionescu spune că și‑ar vinde pachetul de 14%, „dar cine îl cumpără?“. Estimează că acum CODECS ar valora cel mult 6 milioane de euro. Și‑ar vinde acțiunile, în același timp, cu cel puțin 140.000 de euro, ceea ce evaluează compania la doar 1 milion de euro. Și nu doar Ionescu se gândește la vânzare: Eugen Dragomir, care a părăsit compania în mai – dând‑o în judecată „pentru o problemă de atitudine“, spune el, fără a da alte detalii –, afirma săptămâna trecută că e în discuții avansate pentru vânzarea pachetului de 5%.

DUPĂ RUPTURĂ. Revenind la confruntarea din iulie: planul de restructurare – pe care Chera îl califică drept „o comicărie“ – nu a fost aprobat, pe motiv că presupunea concedieri colective, vânzarea clădirilor și, în esență, „desființarea firmei și ieșitul pe câmp“. Dincolo de plan, acționarii l‑au acuzat pe Ionescu de management defectuos. Fostul președinte al companiei spune că unele greșeli de care e acuzat sunt reale, „altele nu“, și că, într‑adevăr, CODECS are probleme de cash flow. De la momentul plecării lui Ionescu până la primul semnal oficial dat de noul management au trecut două luni: la 27 august, de pildă, Ionel Chera trimitea tutorilor CODECS din întreaga țară o scrisoare de o pagină în care cerea scuze pentru „experiența recentă pe care cu amărăciune am trăit‑o în ultima jumătate de an în CODECS“ și promitea că „datoria acumulată în relația cu dvs. (...) va fi achitată în mod strict și absolut garantat“.

Mai mulți dintre cei cu care MONEY EXPRESS a discutat cred că, și fără criză, CODECS și‑ar fi pierdut oricum poziția de lider al pieței, de vreme ce a stat mai degrabă cu spatele la ea, mizând masiv pe veniturile din unul din produse – Open University Business School, ce aduce în continuare peste jumătate din venituri, în vreme ce zona de training și consultanță contribuie cu doar circa 20%. Fenomenul CODECS – pentru că a fost, într‑adevăr, vorba de un fenomen – își pierduse deja, și în ochii propriilor angajați, și în cei ai colaboratorilor, strălucirea: motivația oamenilor, care investiseră energie și entuziasm, scăzuse oricum, clienții și studenții începuseră să‑și pună întrebări, competitorii se mișcau după altă logică.

La CODECS se vorbește, acum, de salvare: planul schițat de noul management prevede rezolvarea problemelor de cash flow – numărul angajaților a fost redus la 30 (parte au rămas colaboratori), compania a închiriat clădirile, restrângându‑se pe un singur etaj, și se luptă acum să recupereze de pe piață datorii cumulate de circa 600.000 de euro – și, mai apoi, repoziționarea.

Chera și Băbuțan spun că se vor baza, în continuare, pe venituri din Open University – CODECS are un parteneriat exclusiv încă din 1993 cu universitatea britanică –, dar vor renunța la serviciile de training și consultanță, concentrându‑se pe contracte de formare profesională finanțate cu bani europeni cu clienți mari. „Suntem în discuții cu un holding cu 15 firme și cu 5.000 de angajați“, spune Chera. Cei doi găsesc că, dincolo de investiția în a doua clădire, aceasta a fost marea greșeală a CODECS: aceea că n‑a valorificat, spre deosebire de companii precum Ascendis, faptul că România a devenit membru UE.

Dar, până să înceapă reorientarea, CODECS trebuie să supraviețuiască. Ionescu are îndoieli că asta se va întâmpla, mai ales că 2010 va fi și mai greu decât 2009. „E un business foarte complicat“, spune el. „Le va fi greu (lui Chera și Babuțan – n.r.) pentru că abia după 6–7 luni vor înțelege cum funcționează acest business – dacă vor înțelege“. Octavian Pantiș, Managing Director al TMI România, nu crede că businessul va intra în faliment, ci că se va restructura. Până una‑alta, atmosfera care s‑a instalat în CODECS e deprimantă: săptămâna trecută, un angajat spunea că „oamenii încep deja să‑și facă bagajele“.

MOȘTENIREA CODECS. Ce înseamnă, pentru piață, implozia CODECS – dincolo de pierderea poziției de lider, despre care Ionescu spune că e o certitudine? Florin Rădulescu, partener la Ascendis – nr. 2 pe piața de training în 2008 –, preferă să nu‑și spună opinia. La fel de rezervați sunt și alți competitori. E natural: problemele de management ale unei școli de management trezesc alte întrebări decât deriva unui business de materiale de construcții, de pildă. Core‑businessul unei afaceri precum CODECS e tocmai acela de a‑i învăța pe alții știința managementului. Din ce motiv, atunci, cei care o predau altora nu o aplică și în propria firmă?

Fără îndoială, povestea CODECS nu va trece neobservată. Un posibil efect negativ: reflectând la cele întâmplate, companiile ar putea privi cu reticență – cel puțin o vreme – întreaga industrie a educației de management. Dar e incontestabil că, dincolo de greșeli și bâlbâieli, moștenirea CODECS e una valoroasă. Sorin Stoica, fondatorul Dasimpex, spune că pentru el piața de training înseamnă „CODECS și alții“. Și dacă măcar jumătate din cei peste 15.000 de absolvenți au aplicat din când în când ceea ce au învățat la CODECS, atunci se poate spune că școala care acum se zbate pentru supraviețuire n‑a existat degeaba: probabil că, atunci când criza va fi trecut, vor exista sute de companii care au supraviețuit tocmai pentru că managerii lor au trecut, la un moment dat al vieții lor, prin sălile de curs ale CODECS.

Cele șapte păcate

Numai un bun consultant în management ar putea face o listă completă a motivelor pentru care CODECS a ajuns în situația de a vorbi de supraviețuire. Iată, până atunci, o primă ciornă.

PROBLEMA NR. 1 - A DOUA CLĂDIRE
Ionel Chera: „Eu aș vinde‑o cu exact zero lei. Glumesc, dar...“

Cel de‑al doilea imobil construit de CODECS în Str. Agricultorilor, alături de primul, e privit – și de Cătălin Ionescu, și de noul management – drept cauza nr. 1 a derivei financiare. CODECS și‑a pus la bătaie banii lichizi cu care și‑ar fi putut asigura supraviețuirea în criză – „sănătatea companiei“, spune un fost angajat – într‑un imobil care nici nu era legat de core‑business și nici nu era generator de venituri. Mai mult, a drenat bani din companie, decapitalizând‑o dramatic: CODECS a acoperit 60% din investiție cu un credit pe termen scurt la EXIMBANK care încă dezechilibrează cash flow‑ul companiei. Vorbind la modul teoretic, Ionescu spune că o astfel de firmă are nevoie de „un număr minim de angajați și în rest nimic, compania nu face investiții nici în imobiliar, nici în mașini“. Documentele disponibile pe Internet arată că el e, totuși, cel care a cerut AGA să aprobe cumpărarea terenului și creditul. Admite că investiția din 2007 a fost o greșeală, dar spune că imobilul poate fi vândut, chiar și pentru bani mai puțini. „Nu este o opțiune de neglijat“, crede și Băbuțan. Ionel Chera, însă, pronunță câteva cuvinte care arată cât de mare e povara creditului: „Eu aș vinde‑o cu exact zero lei“. Glumește, evident, adaugă el. Dar e clar că ar fi ușurat să scape de clădire.

PROBLEMA NR. 2 - TENSIUNILE DINTRE ACȚIONARI
CĂTĂLIN IONESCU: „Ai un acționar, un om care muncește în această companie, și 24 care așteaptă dividende“

Fostul manager acuză faptul că acționariatul atomizat, cu interese uneori divergente – CODECS are 25 de acționari –, a fost pentru el o frână. Nu‑și ascunde nici frustrarea că el, Cătălin Ionescu, muncea zi de zi, în vreme ce ceilalți „așteptau dividende“. Spune că nici măcar nu era vorba de două tabere, ci că acționarii se grupau diferit în funcție de subiectul în discuție: „Te trezeai că ai de discutat cu nenumărați și pentru fiecare lucru trebuia să fie o majoritate“. Nici Băbuțan, nici Chera, nici Dragomir nu cred că structura acționariatului a fost o problemă („Ce te faci când ai sute sau mii de acționari?“, întreabă Eugen Dragomir); spun că, dimpotrivă, mixul de expertize – unii acționari sunt teoreticieni, alții, practicieni – a fost unul optim. Cine are dreptate? Greu de spus. Două persoane care cunosc CODECS spun că interesele uneori divergente ale acționarilor au avut un efect de frână, blocând decizii sau ducând la compromisuri care nu erau întotdeauna în interesul businessului.

PROBLEMA NR. 3 - CRIZA FINANCIARĂ
IONEL CHERA: „Cererea pieței ar fi acoperit greșelile. Acum au ieșit la iveală“

Cătălin Ionescu spune că dificultățile „au venit odată cu criza“ – care însă nu poate acoperi, spune el, „anumite greșeli de management pe care le‑am făcut, eu si alți colegi de‑ai mei – sunt inerente“. Tutorii și furnizorii CODECS știu însă bine că nu criza e cea care a împiedicat managementul CODECS să le plătească la timp – în vara lui 2008, când România încă nu fusese atinsă – facturile. La nivel teoretic, Cătălin Ionescu crede că „în management perfecționismul nu poate fi tolerat decât în domeniul financiar contabil“, potrivit unei declarații făcute în revista „Cariere“. Tot la nivel teoretic – cel puțin deocamdată –, Ionel Chera acuză „monitorizarea financiară aproape inexistentă“. În acest moment, CODECS are datorii de 770.000 euro la tutori și furnizori și 600.000 de euro de încasat.

PROBLEMA NR. 4 - OAMENI NEPOTRIVIȚI
CĂTĂLIN IONESCU: „Am angajat doi oameni nepotriviți în poziții de conducere“

Ionescu își reproșează că a angajat doi „oameni nepotriviți“ în poziții-cheie și că a delegat prea mult. Nu dă nume. Doi dintre apropiații săi cred că se referă în primul rând la Eugen Dragomir, unul dintre acționari, care a preluat în CODECS mai întâi, în aprilie 2007, funcția de director de vânzări și marketing și apoi pe cea de director de training și consultanță. Dragomir a părăsit firma și a înființat, împreună cu soția sa, propriul business – Dragomir și Asociații. Insiderii CODECS spun că a dat în judecată CODECS – din al cărui management a făcut de altfel parte până în mai 2009 – pentru plăți restante, spun surse din interiorul companiei. Dragomir neagă că ar fi dat în judecată CODECS pentru plăți restante, ci pentru o „o problemă de atitudine“, nedorind să dea mai multe detalii. Procesul nu s‑a soluționat deocamdată.

PROBLEMA NR. 5 - COSTURI MARI
Adrian‑Dan Băbuțan: „Avem peste 20 de automobile, parcă am fi firmă de distribuție de gumă de mestecat“

La CODECS se vorbește mai mult ca niciodată, acum, de costuri. Cătălin Ionescu spune, de pildă, că avea personal excedentar și că a învățat că „trebuie să răsplătești oamenii în funcție de rezultate, nu de omenie“. Cei care privesc la rece ar putea întreba ce l‑a împiedicat, de fapt, să corecteze situația. Iar Chera și Băbuțan vorbesc, la rândul lor, de un parc auto de peste 20 de automobile la 79 de angajați, în iulie, de birouri generoase pentru cei șapte directori, „cu fotolii și canapele și mese goale, fără nici un fel de documente, dosare, hârtii pe ele“. Cheltuielile salariale pentru angajați și colaboratori erau preconizate să crească de la 28,9% din cifra de afaceri în 2007 la 34,3% în 2008, în condițiile unei creșteri estimate de 27% a cifrei de afaceri. Nu trebuie uitat, însă, cum arăta piața muncii atunci când se făceau aceste proiecții.

PROBLEMA NR. 6 - INVESTIȚII ÎN KNOW‑HOW
ADRIAN‑DAN BĂBUȚAN: „Nu mai putem rămâne un elefănțel care se mișcă greu și receptează după mult timp“

În ultimii ani, spune actualul management, CODECS – pe al cărui antet figurează sintagma „Investor in People“ – a făcut investiții în know-how (licențe, training) mai mici decât putea face, dirijând banii în principal în real estate. „Am avut grijă să trăim ca un SRL“, spune Ionel Chera. Se disociază de vechiul management, dar folosește totuși pluralul – e, la urma urmei, unul dintre fondatori. CODECS a continuat să se bazeze pe banii veniți din licența Open University – care, ca business, ajunsese la maturitate – și a dezvoltat puține produse noi, spun mai mulți observatori, stând de fapt cu spatele la piață, așa cum fac adesea companiile din vârful clasamentului.

PROBLEMA NR. 7 - STILUL DE MANAGEMENT
CĂTĂLIN IONESCU: „Eram coleric, uneori prea coleric“

Ca întotdeauna când un manager părăsește firma, în discuție e pus stilul lui. Ce fel de șef era Ionescu? „Unii mă considerau dur, necruțător, alții mă considerau prea moale“, spune el. „Eu consider că sunt naiv uneori, că dau credit oamenilor până la proba contrarie. Și, deși știu că voi mai lua țepe, nu mă pot schimba“, spune Ionescu, care în 2007 declara presei că a dat pe coaching 180.000 de euro în 3–4 ani. Acum, doi dintre acționari se plâng că Ionescu lua decizii „prin niște mailuri discutabile“ și că, de fapt, consiliul de administrație avea un rol decorativ. Rămâne o întrebare: dacă într‑adevăr erau atât de nemulțumiți, ce i‑a împiedicat pe acționari să facă ceva? Probabil că, în esență, nu erau nemulțumiți: CODECS era, potrivit unui studiu intern, cel mai cunoscut brand de pe piață, businessul creștea și ei își luau dividendele. În 2007, de pildă, 60,8% din profitul net – cifrat la cca. 650.000 de euro – a fost distribuit acționarilor.

Istoria în cifre

Pentru zeci de mii de oameni, CODECS este, cel mai probabil, primul nume de companie românească ce le vine în minte atunci când se gândesc la școli de business. Cu o criză ce a înjumătățit piața de training și cu o serie de greșeli de management făcute de‑a lungul timpului, CODECS se zbate să rămână încă în picioare.

33 Numărul de angajați full-time care lucrau la CODECS la începutul lui septembrie, față de 82 la începutul anului; la sfârșitul lui 2008, CODECS lucra cu 160 de colaboratori.

1,5 mil. euro Datoria pe care firma o mai are de plătit către bănci, în urma creditului de 2,5 mil. euro contractat pentru investiția în cea de‑a dua clădire; la această sumă se adaugă 770.000 de euro datorii către angajați, colaboratori, furnizori.

50% Procentul cu care piața de training a scăzut în primul semestru din 2009, potrivit jucătorilor de pe piață; Cătălin Ionescu estimează că businessul pe care l‑a condus până în iulie a scăzut cu 40–50% în primul semestru, în vreme ce actualul management vorbește de o scădere de doar 18%.

4 mil. euro Investiția totală în cele două clădiri ale CODECS.

6 mil. euro Valoarea de piață maximă a CODECS în acest moment, potrivit estimării făcute de Ionescu, care însă spune că și‑ar vinde și cu 140.000 pachetul de 14%. Anul trecut, fostul manager credea că businessul valora 14–15 mil. euro.

15.350 Numărul total de oameni care au trecut pragul școlii de business CODECS.