COVER STORY: Carabulea instituie la Carpatica "legea celor patru ochi"

• Foto

Ilie Carabulea Foto Sorina Andreica

• 
• 

Nu, nu e vorba de vânzare – nici nu sunt, acum, grupuri străine interesate să‑i cumpere banca. Carpatica va rămâne „o bancă românească, ardelenească“, dar va funcționa de‑acum înainte după ceea ce fondatorul ei numește „legea celor patru ochi“.

Carpatica de azi nu mai e cea de ieri. Și nici nu va mai fi vreodată – cel puțin așa rezultă din planul pe care Ilie Carabulea l‑a pus cap la cap în ultimele luni.

PENTRU PRESA FINANCIARĂ, Banca Carpatica era până nu demult – alături de Banca Transilvania – una dintre cele două comori rămase de vânzare. Anul trecut se discuta insistent, în mediile financiare, despre vânzarea Carpatica către nemții de la Commerzbank; chiar și în septembrie 2008, la doar o săptămână de la prăbușirea Lehman Brothers, încă se mai vorbea de­spre faptul că fondatorul Carpatica mandatase banca de investiții Rotschild pentru a o asista în procesul de vânzare. Nu mai e cazul acum. Marile grupuri străine și‑au pus „on hold“ proiectele pentru România, devenită între timp singura țară europeană fără guvern.

PENTRU AMATORII DE CLASAMENTE, Carpatica era – și încă este – o bancă aparte: mică după active, dar medie după numărul de sucursale; banca nu reușise să găsească, nici chiar înainte de criză, un punct de convergență între rețeaua relativ mare – locul 6 în clasament, cu 204 su­cursale proprii (o rețea apropiată ca mărime de cea a UniCredit Țiriac, care are 240) – și mărimea activelor.

PENTRU PUBLIC, Carpatica rămâne singura bancă despre care un oficial BNR – e vorba de Virgiliu Stoenescu, membru în CA al băncii centrale – a spus că „are probleme“. Declarația, făcută luna trecută, a stârnit stupefacție, iar precizările care au urmat s‑au referit la o scoatere din context a vorbelor lui Stoenescu și la faptul că acesta se referise de fapt nu la niște probleme intrinseci ale băncii, ci la bătălia inegală dintre capitalul străin și cel românesc.

PENTRU FONDATORUL SĂU, Ilie Carabu­lea, Carpatica a fost, în esență, doar unul dintre cele 35 de businessuri – unul dintre cele mai importante, cu siguranță, dar nu unul care să‑i fi ocupat mare parte dintre cele 14 ore zilnice de muncă, „șapte zile din șapte“. De ce? Pentru că, spune el, a avut „încredere în conducere“, care nu i‑a dat niciodată „motive de stres“. Atunci de ce s‑a alăturat Carpatica micului grup de bănci care și‑au schimbat anul acesta șeful și care vor trebui să facă față, pe lângă teribilele presiuni exterioare generate de criză, și celor interne, pe care orice schimbare de management le presupune? De ce a renunțat Ilie Carabulea – un personaj cu totul atipic în mediul bancar, format ca antreprenor într‑un business care n‑are nici o legătură cu bankingul, cel al transportului de persoane – la Nicolaie Hoanță, omul care i‑a condus banca în ultimii opt ani, numindu‑l ca interimar pe Viorel Grigore? De ce a creat un post nou, cel de director adjunct, pentru care l‑a adus acum o săptămână pe George Ciobănașu, un bancher de 33 ani venit de la Millennium Bank? Ce urmează să se întâmple, de fapt, la AGA din 14 noiembrie?

CARPATICA AR URMA SĂ INTRE ÎNTR‑O NOUĂ ETAPĂ, reiese din discuția de peste trei ore pe care MONEY EXPRESS a avut‑o săptămâna trecută la Ramada din Sibiu cu Ilie Carabulea, un om de afaceri mai degrabă zgârcit la vorbă în discuțiile cu presa. („Ziariștii sunt niște personaje care, în dorința de a scoate niște idei în evidență, prezintă trunchiat“, spune el, dând și un exemplu: „Când am spus că fiecare bancă are crucea ei s‑a interpretat că Banca Comercială Carpatica își duce greu crucea“.)

Urmează, deci, o transformare în doi timpi, al cărei rezultat preconizat – o cotă de piață de 3–4%, socotește el, e plauzibilă ținând cont de mărimea rețelei – ar putea fi atins „într‑un timp relativ scurt“.

„Avem nevoie de ceva în plus, de acea zvâcnire care să ne propulseze“, spune fondatorul băncii. Nu se plânge de vechiul management; vorbește, în schimb, de „lipsa noastră de experiență“ și de lipsa surselor ieftine de finanțare de care băncile străine au beneficiat în anii de boom al creditelor.

MAI ÎNTÂI, Carpatica își va schimba filozofia de management. „Trebuie să promovăm un nou suflu, să venim cu ceva nou la board“, spune Carabulea. Așa că la 14 noiembrie, când are loc AGA, banca va trece de la sistemul de conducere unitar – în care directorul general era și președintele CA „pe principiul «eu centrez, eu dau cu capul» sau «eu muncesc, eu centralizez, eu răspund»“ – la cel dual, practicat în majoritatea băncilor străine: banca va fi condusă de un comitet director a cărui activitate va fi supervizată de un consiliu de supraveghere.

Această modificare, care pentru cei din afara sistemului bancar n‑are în ea nimic extraordinar, ar trebui să schimbe și dinamica băncii pe piață; aici e, până la urmă, marea miză. Vechiul management, spune Carabulea, de asta a și plecat („de bunăvoie“, susține omul de afaceri): pentru că nu a avut un plan de valorificare a rețelei și nu a știut să se adapteze rapid la ceea ce se întâmplă în economie.

De‑acum însă, cu un sistem dual bine implementat – acea „lege a celor patru ochi“ pe care Carabulea a invocat‑o în interviu –, banca ar trebui să se miște altfel. Unele sucursale dintre cele aflate până acum pe pierderi au început deja să producă anul acesta, mulțumită unor costuri mai mici cu întreținerea și funcționarea. Dar poate totuși un nou concept de management, oricât de modern ar fi el, să ridice performanțele băncii în absența unor surse de finanțare ieftină?

PASUL DOI ÎN PLANUL LUI CARABULEA ține exact de asta. Carpatica e, în termeni de finanțare, o bancă rămasă în urmă: s‑a dezvoltat pe cont propriu, după logica sa ardelenească, un lucru care n‑a deranjat pe nimeni prea tare cât timp economia era în boom și grupurile străine își trimiteau continuu ofertele de cumpărare. Acum însă banca e nevoită să se miște, tot pe cont propriu, într‑o nouă realitate: ofertele nu mai vin în flux continuu, și chiar dacă cineva ar fi interesat acum, raportul defavorabil dintre mărimea rețelei și active ar trage prețul în jos.

Și oricum, Carabulea nici nu vrea până la urmă să vândă: s‑a gândit doar să caute un partener puternic, care să cumpere un pachet minoritar – un fond de investiții, cel mai probabil –, „care să vină cu capital ieftin de finanțare și cu know‑how“. Deo­camdată nu are discuții cu nimeni, dar speră că 2010 va fi altfel. Până atunci, se va asigura că rețeaua poate da rezultate mai bune și va pune pe picioare, spune el, și o divizie de asset management – pe care „se va pune accent în mod special“.

Va începe, după aceea, să caute un partener căruia să‑i convină un pachet de sub 50%. Nu‑l deranjează deloc că banca lui e privită drept una mică – „fiecare bancă mare a fost mică la început, iar noi credem în steaua noastră norocoasă“, spune el.

Și n‑are nici un gând să se retragă în perioada următoare. Nici să încetinească ritmul tocmai acum, când Carpatica a urcat pe lista lui de priorități. „Să renunț? Nu... Păi ce să fac?“, întreabă el. „Să mă duc să mă plimb pe centru cu bățul în mână?“. Nu. Lui Ilie Carabulea îi place la nebunie, se pare, să alerge cu agenda în mână de dimineața până seara, să adoarmă cu o problemă în gând și să se trezească, asemenea lui Mendeleev, cu soluția gata formulată.

Cartier general, Sibiul

De numele lui Ilie Carabulea, ca om de business, se leagă un conglomerat de 35 de afaceri – de la comerț, turism, media și
agricultură până la termopane, construcții, curierat sau taximetrie –, toate construite în jurul firmei de transport de persoane Atlassib. „E limpede de ce încep ziua de muncă la ora 7 și termin pe la 11–12 noaptea“, spune, zâmbind satisfăcut, Ilie Carabulea.

1. ÎNCEPUTUL. În 1993, Carabulea înființează – alături de un bun prieten, Corneliu Tănase – firma de transport de persoane Atlassib. „Am cumpărat un autocar de tipul Ikarus și transportam călători în Germania. Eu am toate gradele de șofer, inclusiv pe cel de motocicletă. Am condus și camion, și autobuz“, își amintește el. În același an a fost înființată și firma de transport marfă Trans Car. În jurul acestor companii, care în primul an aveau aproximativ 45 de angajați, s‑a construit grupul de firme cunoscut azi drept Holding Atlassib.

2. TENTACULELE. Au apărut apoi societățile de asigurări și cele financiar‑bancare: Carpatica Asig a fost înființată în 1996, Atlassib Leasing după un an, iar în 1999 a apărut în peisaj Banca Comercială Carpatica. Trei ani mai târziu a fost înființată și Păltiniș Leasing. Apoi, Ilie Carabulea a investit în comerț, turism și spații comerciale, media. Un alt domeniu pe care Carabulea pune accent este agricultura, prin firma Horticola. Anul acesta, omul de afaceri a inaugurat o fabrică de lapte la Cisnădie, în urma unei investiții de 2,8 mil. euro, cu fonduri SAPARD. În primăvară a mai avut o deschidere, cea a galeriilor comerciale „Pacea“ – o investiție de 1,6 mil. euro de pe Bulevardul Nicolae Bălcescu din Sibiu.

3. HOTELURI. Ilie Carabulea a intrat în 2007 și în industria hotelieră după ce și‑a asociat numele cu unul dintre cele mai puternice branduri din turismul mondial – Ramada. Compania Atlantic Travels, parte a holdingului de firme Atlassib, a investit 22,8 mil. euro într‑un hotel de patru stele chiar în mijlocul Sibiului. „Când a început construcția, mai exact când am văzut cât costă acest hotel, am stat un pic pe gânduri“, mărturisește Carabulea, explicând că investiția va fi amortizată în 12 ani.

4. ATLASSIB. În 2009, holdingul Atlassib va avea o cifră de afaceri de circa 200 mil. euro, cu circa 10% mai puțin decât anul trecut. Cea mai mare pondere în această cifră de afaceri, circa 20%, o are compania de transport internațional de persoane.

Cifre carpatice

Capitalizarea bursieră este sin­gurul indicator la care Banca Car­patica arată rău față de anul recut. În ciuda crizei, profitul este în creștere, Ilie Carabulea estimând că acesta va fi mai mare decât în 2008 la nivelul întregului an.

• 204 Numărul de sucursale ale Băncii Comerciale Carpatica. Fondatorul Ilie Carabulea spune că, după dimensiunea rețelei, banca sa este a șasea din sistem.
• 1,9 mil. euro Valoarea profitului pe primul semestru din 2009, mai mult de du­blu față de perioada similară a anului trecut.
• 49,1 mil. euro Capitalizarea bursieră a Băncii Carpatica, adică de două ori mai mică față de cea de la sfârșitul anului trecut.
• 22 Locul pe care îl ocupa banca la sfârșitul anului trecut în topul după active. Acum, Carabulea spune că banca a crescut, ocupând locul 16-18 în topul de 43 de bănci.

---

LA PERSOANA ÎNTÂI

„Nu mă simt obosit“

Ilie Carabulea mărturisește că i se spune des că ar fi bine să se oprească – sau măcar să mai încetinească motoarele. „Dar unde să mă opresc?“, întreabă el. „Pentru că, dacă eu mă opresc, perturb sistemul...“. Selecțiuni din discuția pe care Ileana Ilie a avut‑o săptămâna trecută la Sibiu cu Ilie Carabulea:

• Nu pot să spun că este mai greu acum decât altă dată să fii în pielea mea. Nu pot să spun nici că este ușor. În vremurile astea tulburi stai într‑o stare de încrâncenare și în permanență te gândești ce poate să se mai întâmple la tine în curte. Dacă ți‑a scăpat ceva, dacă n‑ai observat ceva, dacă ai făcut o apreciere greșită... Bine că firmele au mărimi rezonabile și există stabilitate.
   
• Când am avut eu o stare nu de anxietate, ci de atenție sporită a fost atunci când am început să construiesc hotelul Ramada. Mai exact, când am văzut cât costă acest hotel: 22,8 mil. euro. Mi‑am pus întrebarea: cine îl exploatează? Cine îl utilizează? Mai ales că toată lumea făcea hoteluri atunci... Acum cred că decizia a fost bună.
   
• De la înființare și până acum, Carpatica a fost pentru mine o preocupare redusă, pentru că am avut și am încredere în conducere. Nu mi‑a dat niciodată momente de stres.
   
• Faptul că suntem pe bursă este un risc. Toată lumea știe jocurile bursei: azi ai o valoare, mâine alta. De obicei momentul în care valoarea acțiunilor crește nu prea este sesizat de nimeni, dar atunci când valoarea acțiunilor scade toată lumea intră în panică și începe să transmită mesaje negative. 

• Nu regret că n‑am vândut (banca – n.r.). Eu ­niciodată nu mă uit în spate, mă uit doar înainte, și niciodată nu‑mi pare rău pentru că am făcut ceva, ci pentru ce n‑am apucat să fac. Decizia de a nu vinde banca a fost bună și potrivită la momentul respectiv. Nici acum banca nu este de vânzare, pentru că eu nu vând pachetul majoritar de acțiuni. Ce vreau eu să fac nu înseamnă că vând, ci că ne aliem cu cineva, creăm anumite legături reciproc avantajoase.
   
• Există un punct nevralgic la Carpatica: instruirea oamenilor, mai exact transformarea lor dintr‑o stare de angajat în acel angajat atașat care să caute el soluții. Și mă refer acum în special la partea de vânzare: acum creditele nu se mai cumpără, se vând. Trebuie să te duci în întâmpinarea clientului.
   
• Virgil Stoenescu (membru în CA al BNR – n.r.), care a declarat că banca are probleme, a avut o idee de prezentat pe care n‑a finalizat‑o, iar percepția trunchiată a ideii respective a generat oarecare situație de discuții. Așa cum s‑a precizat de către BNR într‑un comunicat, se discuta despre problemele cu care se confruntă și se vor confrunta băncile românești actualmente în raport cu băncile străine (...) care au, pe lângă istorie, și resurse foarte mari – nu spun nelimitate –, și care oricând pot face în piață o presiune asupra cotei de piață a celor mici.
   
• 2009 a fost aglomerat, dar nu mai mult decât alți ani. Practic, din toamna anului trecut a început să se facă simțită criza, dar nu în profunzime, ci printr‑o încetinire a dezvoltării afacerilor.
   
• Umblu cu agenda tot timpul după mine pentru că „memoria externă“ funcționează mai bine acum decât înainte. Și începe distracția, alergatul, maratonul... Mă duc pe la firme, țin legătura cu responsabilii și, (...) schimbând continuu informații, reușim să găsim soluții potrivite.
   
• Ajung acasă târziu, între 11.00 și 12.00, și mă uit la Realitatea TV până adorm. Lucrez șapte zile din șapte, m‑am identificat cu toate firmele și mă simt bine când știu tot ce se întâmplă cu ele. Noroc că este înțelegere acasă, că altfel, dacă aș avea anumite nemulțumiri, anumite frustrări... nu cred că aș putea să continui. Eu deocamdată nu mă simt obosit... Dar omul e ca un motor, nu poate lucra la infinit la presiunea maximă, pentru că se uzează repede.
   
• Eu mă duc seara acasă cu mintea încărcată cu 1.001 probleme de‑astea de rutină – dar nu numai – și vin dimineața cu soluții. Sau cel puțin încerc.
   
• Este foarte important să adormi gândindu‑te la o problemă, pentru că te trezești cu acea problemă în gând și atunci cu siguranță găsești soluția.
   
• O afacere e ca o viață de om, adică are o evoluție firească. Nu poate fi oprită. În momentul în care te oprești, se produc dezechilibre.
   
• Tu ca individ nu poți să deții adevărul absolut – pe care nu‑l cunoaște nimeni. Și oricum adevărul este și el cum vrei să‑l vezi, depinde din ce unghi privești. E bine să existe acea luptă a contrariilor, să fie în continuare promovate contrariile. Dar să nu fie antagoniste.
   
• Mă văd și peste doi ani în aceeași poziție de persoană foarte ocupată. E adevărat că nu pot să spun că oriunde mă duc am succes. Eu privesc insuccesele nu cu durere, ci ca pe o stare de normalitate, de necesitate. Omenește nu este posibil să te îndrepți numai în direcția bună. Chiar dacă direcția bună pe care ești este una bătătorită, totuși apare neprevăzutul, apar schimbările, cum s‑a întâmplat acum cu criza. Eu pun insuccesele în categoria viselor urâte pe care le‑am șters din memorie și spun „așa a trebuit să se întâmple“.
   
• Un insucces e ceva la fel de firesc ca și un succes. Ideea e ca insuccesele să nu domine succesele, că atunci ești pierdut. Ca să ai o viață bună și liniștită nu e suficient să fii sănătos, trebuie să ai și noroc. Că și cei de pe Titanic erau sănătoși și bogați, dar n‑au avut noroc.

Jar pe foc

Incidentul lunii octombrie, în materie de sistem bancar, a pornit de la câteva cuvinte rostite de un oficial BNR, urmate de un val de dezmințiri, precizări și declarații liniștitoare. „Mai mult a fost ceva așa... ceva spus la colțul străzii“, spune acum Ilie Carabulea.

1. DECLARAȚIA. Un membru al Consiliului de Administrație al BNR, Virgiliu Stoenescu, face la 7 octombrie o declarație din care toată lumea reține doar câteva cuvinte: „Știți ce probleme sunt la Banca Carpatica. Să dea Dumnezeu ca să nu... Să avem probleme cu Banca Feroviară!“. După care continuă: „Problema aceasta a acumulării capitalului este o chestiune fundamentală, fundamentală... Noi trecem acum prin perioada acumulării primitive de capital“. Vorbele lui Stoenescu stârnesc uluire: e neobișnuit ca oficialii băncii centrale să facă referiri la eventualele probleme ale băncilor.

2. PRECIZAREA. Nicolae Cinteză, care e director al Direcției de Supraveghere a BNR, explică presei că Virgiliu Stoenescu nu s‑a referit la probleme din interiorul Băncii Carpatica, ci la statutul ei de bancă românească pe o piață dominată autoritar de bănci străine, mai precis la „problema acumulării capitalurilor“. Iată și cifrele: deși a făcut patru majorări de capital, cota sa „nu a trecut de 1%“ pe o piață în care capitalurile străine au o pondere de 87%.

3. EFECTUL. Ilie Carabulea trece destul de ușor acum, privind retrospectiv, peste declarația lui Stoenescu, admițând însă că a generat „discuții“. Susține că „zvonul referitor la probleme“ n‑ar fi tulburat activitatea la începutul lui octombrie, dovadă că banca n‑a înregistrat în acele zile retrageri peste cota obișnuită nici în cazul persoanelor fizice, nici al companiilor. „Cred că nici Stoenescu nu s‑a gândit ce poate să apară... probabil că avea gândire distributivă la momentul respectiv și ceva l‑a făcut să schimbe finalul frazei“.