COVER STORY: Robert Maxim (Ensight), reparatorul de businessuri

• Foto

Robert Maxim este proprietarul Ensight Management - compania de consultanta pentru care criza functioneaza pe post de agent de marketing >Foto Robert David

• 

MONEY EXPRESS aruncă o privire în culisele „depanării“ businessurilor aflate în dificultate.

Un lucru e sigur: criza le‑a adus notorietate. Numele Ensight Management Consulting a început să atragă atenția în primăvară, mai exact în martie, când Leonardo, cea mai mare rețea de magazine de încălțăminte, anunța că lasă stabilizarea financiară a companiei în seama consultanților. Câteva luni mai târziu și Pic, cel mai mare retailer alimentar controlat de antreprenori români – companie intrată în dificultate și după arestarea cofondatorului Cornel Penescu și a directorului general Liviu Făcăleață –, a angajat pentru restructurare operațională aceeași firmă.

Dincolo de faptul că au apelat la un restructurator mai puțin vizibil, Leronardo și Pic mai au un punct comun: sunt companii antreprenoriale, conduse încă de cei care le‑au fondat, și ocupă poziții de lider pe piețele pe care operează. Mărirea sau decăderea lor, cu alte cuvinte, are un impact ce nu poate fi neglijat.

BANII FAC DIFERENȚA. Există însă ceva important care‑i desparte pe cei doi retaileri: restructurările s‑au sfârșit cu rezultate diferite. Dacă Leonardo este, din punctul de vedere al consultanților, un proiect finalizat, în cazul Pic planul făcut de Robert Maxim, cofondatorul Ensight, nici n‑a apucat să prindă viață, fiind abandonat înainte ca implementarea să înceapă.

De alt­fel, Pic nu este singurul proiect pe care Ensight l‑a întrerupt, alte șase firme‑client ajungând în situația de a nu‑și mai permite să plătească pentru șansa de a se salva. „E un paradox: antreprenorii au nevoie de ajutor, sunt în ceasul al 13–14‑lea, și pe ultima sută de metri se întreabă dacă să apeleze la profesioniști. Și până își fac ei curaj, până se uită în piață, până primesc o ofertă cât de cât serioasă din partea unuia sau a altuia, până se hotărăsc, adesea nu mai au cash flow‑ul necesar să plătească“, explică Maxim, vorbind de jumătatea goală a paharului.

Există, totuși, și o jumătate plină: are multe proiecte în care consultanții săi reușesc să‑și ducă planul la bun sfârșit, lucrând cot la cot cu managerii companiei‑client pentru a scoate firma din etapa critică – primul pas spre salvarea businessului.

Ilustrativ pentru această categorie ar fi cazul Leonardo – un business românesc care a crescut în ritm cu economia până la peste 200 de magazine, din care mai bine de 50 în afara granițelor, dar care n‑a mai apucat să se maturizeze pe cale naturală. A venit criza, și, odată cu ea, greșelile de management compensate în anii trecuți de creșterea pieței au început să se vadă, cu atât mai mult cu cât explozia businessului se făcuse pe banii băncilor.

E un joc în care s‑au prins, în anii trecuți, majoritatea companiilor antreprenoriale; un joc care atunci nu părea periculos, de vreme ce veniturile creșteau anual cu zeci de procente, acoperind lejer datoriile curente către bănci.

STUDIU DE CAZ. Înapoi la Leonardo: după câteva luni de criză, veniturile retailerului scăzuseră într‑atât încât compania nu mai avea cum să‑și plătească ratele lunare. Datoriile cumulau 100 mil. euro – dintre care 70 mil. euro către furnizori, spune Radu Lucian Lotrean, asociat coordonator la Casa de Insolvență Transilvania, responsabilă cu restructurarea Leonardo.

Soluții? Florin Panea a admis că nu mai poate face nimic de unul singur, așa că a decis să angajeze Ensight pentru a‑și asigura „supraviețuirea pe termen scurt“, spune Maxim, și pentru a face rost de lichidități pentru plata „datoriilor urgente“.

Și‑a atins Ensight obiectivul? În trei luni, consultanții l‑au ajutat pe Panea să reducă stocurile, numărul de angajați, rețeaua de magazine și să raționalizeze logistica. Tradus în cifre, restructuratorii au făcut o economie de circa 5 mil. euro – „O sumă neglijabilă, raportat la datoria de 100 mil. euro acumulată de Leonardo în 10 ani“. Dar un rezultat bun, dacă luăm în calcul intervalul în care a fost atins.

Defecțiunea este, și în cazul Pic, tot supraîndatorarea. Doar că aici lucrurile stau și mai prost: tot ceea ce businessul de retail alimentar producea era investit în afacerile de real estate ale fraților Penescu. Bilanțul e, pentru Ensight, următorul: în ciuda eforturilor, proprietarii Leonardo și Pic au sfârșit prin a‑și cere singuri, în această toamnă, intrarea în insolvență.

Ce șanse de salvare mai au cei doi retaileri după o astfel de decizie? Mihai Pop, partener la casa de investiții Osprey Partners, e sceptic: nu crede că, sub umbrela reorganizării judiciare, lucrurile pot fi duse la bun sfârșit conform unui plan inițial. „Insolvența Leonardo e mai mult o cale către faliment“, crede el. „Cine vrea să lucreze cu o companie în insolvență? Nimeni. Și, mai ales, câte cazuri de succes al insolvenței știți?“.

MOMENTUL ADEVĂRULUI. Dar este decizia de intrare în insolvență a Leonardo și Pic echivalentul unui eșec pentru consultant? „Depinde cine se uită la poveste“, spune Robert Maxim: orice om cu experiență în business, explică el, își dă seama că, atunci când datoriile reprezintă trei sferturi din venituri, nici un consultant din lume nu poate face, în câteva luni, minuni – mai ales într‑o economie în criză. Șeful Ensight nu privește cele două proiecte, prin urmare, drept un eșec profesional: „E problema antreprenorului că s‑a trezit târziu“ – crede el – „a lui și a creditorilor săi, ba în primul rând a creditorilor, care au acceptat să lucreze cu el chiar dacă nu mai erau plătiți“.

Și, la urma urmei, ceea ce ar putea fi catalogat de unii drept o nereușită e de fapt o lecție neprețuită pentru un consultant: nu poți fi un consultant bun dacă ai asistat doar companii în creștere. Înseamnă asta că Ensight nu a avut, până acum, eșecuri? Ba da, „multe și mărunte“, admite Maxim.

Și, cu victorii și înfrângeri, Ensight a crescut până la o anvergură de care nici Maxim nu părea, până acum câteva luni, conștient. Și‑a dat seama că firma – pe care a fondat‑o în 2000 împreună cu Tudor Jitianu – a devenit un jucător de talie mare în august, când un bun prieten i‑a trimis un e‑mail felicitându‑l că a ajuns pe locul al doilea în topul consultanților de management; era vorba de un clasament pe 2008 publicat de „Business Standard“ în care Ensight era singura companie românească.

Din topul menționat lipsește însă Roland Berger Strategy Consultants, ale cărei rezultate nu apar pe site‑ul Ministerului Finanțelor; dacă firma ar fi inclusă în top, cel mai probabil Ensight s‑ar plasa pe locul al treilea ca cifră de afaceri, cu 5,4 mil. euro. În termeni de angajați – 60 la număr – Ensight ocupă însă prima poziție.

PREȚUL CREȘTERII. Poziția companiei și notorietatea proaspăt câștigată au, însă, costuri pe măsură. Un număr mare de angajați înseamnă și o marjă mică de ­EBITDA – de 8–9% –, în condițiile în care anul acesta Ensight n‑a concediat nici un om, ba chiar și‑a mărit echipa cu trei consultanți; mai mult, nici reduceri de salarii nu s‑au făcut. „Când ai o echipă de 60 de oameni, se simte. Facem efort mult mai mare pentru aceleași venituri“, admite Maxim.

Spre deosebire de competitorii săi internaționali, Ensight se implică și în proiecte mici, ceea ce presupune să aibă tot timpul consultanți disponibili să le preia – astfel se explică și numărul mare de angajați. În acest moment, compania lucrează în paralel la șase proiecte de management de criză – și e pregătită să preia încă unul, dacă acesta se va ivi.

În spatele unui proiect mare de restructurare stau în general echipe de 4–6 consultanți, care încearcă să găsească, împreună cu managerii, soluții de redresare. Dincolo de costurile mai mari cu personalul, Ensight are și venituri mai mici față de multinaționale, pentru că lucrează cu tarife inferioare, care variază între 400 și 1.800 euro pe zi per consultant, în funcție de complexitate. Iar proiectele de restructurare sunt mari consumatoare de timp; durează între 10 și 12 săptămâni. „Mai puțin de atât“ – subliniază Maxim – „mi‑e teamă că nu poți să dai niște rezultate de calitate“.

Or, profitabilitatea mai mare e frânată și de concesiile pe care el a decis să le facă unora dintre clienții tradiționali cu care lucra deja, dar care nu au mai avut bani pentru a le duce la bun sfârșit. „Pe unii i‑am înțeles, pe alții nu – și asta iarăși se simte în venituri; camaraderia e un sport scump în zilele noastre“.

Nu mai încape nici urmă de îndoială că nevoia de restructurări e în creștere; din ce în ce mai mulți oameni de afaceri își pun ultima speranță în consultanți după ce soluțiile pe care le‑au încercat pe cont propriu au eșuat. Problema e că, acum, nu mai au bani să plătească companiile de consultanță: și devin, atunci, dispuși să cedeze procente din afacere în schimbul serviciilor de restructurare.

„E o chestiune realtiv nouă pentru noi. Am avut deja vreo 4–5 cazuri“, dă Maxim un ordin de mărime. „Până acum nimeni nu voia să vândă nimic, să cedeze, să transfere – și mi se pare curioasă chestia asta“. E o situație nu tocmai convenabilă pentru consultanți, pentru care una din condițiile necesare să‑și facă meseria este să‑și păstreze obiectivitatea și sângele rece – motiv pentru care Ensight a și refuzat astfel de oferte.

Și ofertele de cedare a unor procente din afacere nu sunt singura curiozitate a anului. Lipsa de cash i‑a făcut pe antreprenori să caute o soluție mai ieftină decât consultanța clasică: unii au solicitat Ensight să le pună la dispoziție un singur consultant care să le facă training propriilor angajați.

PUȚINĂ MATEMATICĂ. Calculele rezultate în urma problemelor deja identificate sunt clare pentru șeful Ensight: „Nu creștem anul acesta“. De ce? „Din cauza clienților rău‑platnici“ – explică el. „În condițiile în care nu încasezi banii de la clienți, creșterea aia și așa mică, de 5%, anunțată inițial, nu va mai fi“.

Cu alte cuvinte, cerere există, antreprenorii nu se mai feresc să apeleze la sfaturile consultanților, dar e degeaba, dacă nu au bani să le și plătească. Aceeași problemă de solvabilitate a clienților o au și competitorii lui Maxim. Bogdan Belciu, director în cadrul A.T. Kearney, a constatat și el că cererea de consultanță e mai mare.

Dar contractele au, totuși, valori mai mici. „Am auzit în ultima vreme destul de multe comentarii de genul: «reducerea de costuri este simplă, oricine poate să o facă», ceea ce mă face să cred că în unele cazuri managementul din România nu este pregătit să reacționeze în fața unei crize de asemenea magnitudine“, spune consultantul, explicând că în recesiune potențialii clienți trebuie să găsească cel mai bun echilibru între lichiditate, profitabilitate și strategie – ceea ce arareori pot face pe cont propriu.

„Este prea puțin loc de greșeli acum“, îl completează Codruț Pascu, CEO al Roland Berger, companie care continuă să acorde o atenție mai mare tot pe partea de strategie – „dar nu strategie de dezvoltare, ci de reinventare“.

O CHESTIUNE DE FOCUS. Nici 2010 nu se anunță mai bun din punctul de vedere al lichidităților, deși nu este nici o îndoială că „o să fie mult mai multă cerere, din păcate tot insolvabilă“, spune Robert Maxim. Și la anul, ca și acum, au șanse mai mari consultanții care pot oferi toată paleta de servicii de care are nevoie o firmă.

Din acest punct de vedere, Ensight e bine poziționată: a fost construită ca o companie de consultanță „generalistă“ încă de dinainte de criză, fiind echipată pentru a repara aproape orice tip de defecțiune majoră. „Dacă n‑ai competență pe management financiar, nu‑l poți inventa peste noapte. Ca să poți să îl oferi acum trebuie să ai deja oameni, metode, instrumente, modele“, explică Maxim.

Așteptările lui sunt susținute de cifre: Ensight Finance, divizia de servicii financiare – care funcționează ca entitate separată –, va încheia 2009 cu afaceri de circa 1,2 mil. euro, față de 800.000 de euro anul trecut. Totodată, și în cadrul Ensight Management Consulting, partea de consultanță în domeniul operațiunilor (reducerea costurilor, optimizarea lanțului de aprovizionare, transformarea proceselor) înseamnă azi jumătate din cifra de afaceri, mai exact cca 3 mil. euro, în condițiile în care anul trecut nu trecea de câteva sute de mii.

Decizia de diversificare a serviciilor e, acum, o platformă tocmai potrivită pentru prognozatele creșteri din anii viitori, în condițiile în care la momentul înființării, în 2000, Ensight era mai degrabă o firmă de consultanță IT. „Treptat ne‑am dat seama care sunt domeniile pe care nu suntem acoperiți, am căutat specialiști și i‑am angajat“, povestește Robert Maxim, care a lucrat timp de șase ani la KPMG, pe care a părăsit‑o pentru un post de e‑Business Head la Citibank România.

N‑a stat însă foarte mult în postura de bancher și a revenit în industria de consultanță ca antreprenor, alături de un alt fost bancher, Tudor Jitianu. Ideea de a face consultanță pe cont propriu a avut la bază două motive: pe de o parte avea cerere de la foști clienți cu care a lucrat la KPMG, și, pe de altă parte, Maxim, la rândul lui, căuta să lucreze cu consultanți și nu găsea. „Mi‑am dat seama că există o nișă în zona firmelor de consultanță care merită exploatată“, spune consultantul, care între timp a cooptat‑o în acționariat și pe Mihaela Dănălache, fostă colegă la KPMG.

În octombrie anul acesta, Jitianu a ieșit din acționariat, după ce Maxim i‑a cumpărat restul de 2% pe care îl mai avea. În structura actuală, Robert Maxim deține 100% din Ensight Management Consulting și 30% din Ensight Finance, unde pachetul majoritar e deținut de Mihaela Dănălache.

NIVELUL URMĂTOR. Există însă o sursă de venituri care lipsește din portofoliul Ensight: contractele cu statul, care, în Germania, de pildă, consumă 30% din piața de consultanță. „Aș lucra cu statul, dar nu știu cum s‑o fac, nu mă pricep“, admite Maxim, care se gândește chiar să cumpere la anul o mică firmă de consultanță cu expertiză în aceste contracte pe care s‑o integreze în afacerile lui. Îl descurajează, totuși, un lucru: nu e convins că măcar statul e bun‑platnic.

De vândut, nu vrea să vândă: e adevărat, primește „tot felul de scrisorele interesante ca lectură“ de la companii interesante să cumpere Ensight. Dar crede că n‑a venit momentul: compania nu a ajuns la punctul de maxim. „Am forță, am chef, am echipă“, spune Maxim. Piața e, acum, doldora de potențiali clienți. Dacă aceștia ar fi și bun‑platnici, scenariul ar fi aproape perfect.

INTERVIU: „Unde sunt falimentele?“

Robert Maxim, despre relația consultant‑antreprenor, despre cât de etic e să refuzi un client cu puține șanse de supraviețuire și despre mitul lui Icar în businessul românesc.

•  Mulți dintre antreprenori spuneau acum 10 ani că n‑au nevoie de consultanță, ei cresc și se descurcă și singuri. Diverși consultanți le spuneau: „Bine, dar poate nu crești sănătos, noi avem în Excel indicatori cu care detectăm că veți avea ceva probleme peste câțiva ani“. Răspunsul era: „OK, o să vedem atunci ce și cum“. Cum pot oamenii aștia să vadă „atunci“? Sunt în poziția de a reacționa rapid. La multinaționale, ideea de „reiventează‑te“ era o chestiune la ordinea zilei. Firmele autohtone de‑abia acum își pun problema aceasta. Și e păcat, pentru că pot să piară afaceri care au substanță, au idee, au conținut, nu sunt de suprafață.
   
•  Tendința e ca antreprenorii să caute numai chirurgia pe creier. Și tu îi spui: „Dragă client, dacă vrei să te operez, îmi trebuie și anestezist, și sală de operație, și un asistent care să fi curățat și dezinfectat totul înainte, îmi mai trebuie un medic să te închidă după aia. Nu poți să iei numai chirurgul, nu funcționează așa, nu rezolvi nimic“. Și clienții, în ciuda restricțiilor bugetare, vor fi obligați să plătească ziua de spitalizare în care sunt incluse și cele două ore de chirurgie, și cele câte două ore înainte și postoperatorii...
   
•  Retailul este foarte afectat de supraîndatorare. Extinderile s‑au făcut pe banii băncilor și pe banii furnizorilor și în felul ăsta s‑a ajuns la datorii de trei sferturi din cifra de afaceri. E ca și cum tu fumezi două pachete de țigări pe zi timp de 20 de ani, mănânci numai ceafă de porc, ai un atac cardiac, te duci la doctor și el îți spune: „OK, eu îți pun două valve, dar, atenție, mai ai trei ani de trăit“. Exact aceeași situație e în retailul românesc: firme care au avut un comportament nesăbuit, niște ambiții de extindere foarte mari, dar justificate cumva dacă te uiți la creșterile piețelor. Și, uite așa, ultima modă este să ne punem voluntari în insolvență.
   
• Nu mi se pare normal să refuzi un client, chiar dacă știi că nu mai are nici o șansă. Revin la paralela cu doctorul: ești pe moarte, vii la mine pentru că sunt cel mai bun doctor din cartierul tău și eu ce fac? Îți spun că nu te tratez, că mori oricum? Am citit declarații făcute de confrați de‑ai noștri pe tema asta și cred că nu este în regulă.
   
• Credeți că medicilor buni și recunoscuți nu le‑a murit niciodată nici un pacient? Eu cred că nu e tocmai etic să refuzi un client pentru că tu crezi din start că s‑ar putea să nu scape. Atunci ce facem, consultăm numai oameni de succes? Cu asta să se ocupe coafezele. Noi suntem consultanți.
   
• Comparația cu doctorul e ilustrativă pentru industrie, pentru că oamenii nu vin niciodată când le e bine. Problema e însă că n‑au pus deoparte bani pentru vremuri grele.
   
• Eu mă aștept la falimente la anul... unde sunt falimentele? Unde e echivalentul lui General Motors al României, echivalentul lui Citibank al României? Undeva lipsește ceva...
   
• Mai este și lipsa de reacție. Procesele sunt aceleași, la fel și pașii, dar lentoarea este cuvântul de ordine. În mediul de lucru românesc gradul de colaborare și cooperare e foarte mic; creditorii când se așează la masa credală să discute despre viitorul unei firme pe care au creditat‑o se pun foarte greu de acord, ceea ce duce la această lentoare.
   
• Eu cred că e mai sănătos pentru economie în ansamblul ei ca anumite firme să treacă prin faliment, ca să renască după aceea. Moartea face parte din viață, e o chestiune firească. Nu poți să ignori că trăim cea mai mare criză și la noi de‑abia, de‑abia se intră în insolvență.
   
• Trebuie demitizată ideea că falimentul e ceva rușinos. Dar e destul de greu, dacă te gândești că trăim într‑o țară în care oamenii preferă să‑și pună la mână ceasul cât mai mare și mașina cât mai nu‑știu‑cum în fața porții.
   
• Orgoliul antreprenorului e o altă cauză a lipsei de colaborare cu consultanții. Cei care aleg să lucreze cu un consultant lucrează de obicei bine, înțeleg necesitatea, văd în practică rezultatele. Timpul necesar până la luarea unor decizii radicale este afectat de dimensiunea asta a orgoliului, decizii care sunt matematic evidente, perfect logice și au sens sunt întârziate din cauza acestui ego.
   
• În mintea lor nu pot să opereze mental schimbarea de a nu mai fi „regele industriei X“. Le e jenă ca, dintr‑o dată, să acepte că sunt nr. 2 sau nr. 5. E o problemă undeva în spațiul mental al antreprenorului...
   
• Mulți antreprenori sunt prizonierii propriului lor succes (...), ca în mitul lui Icar. Sunt incapabili să se detașeze de trecutul glorios și să‑și asume postura curentă.
   
• Fiabilitatea datelor pe baza cărora oamenii de afaceri iau decizii lasă de dorit. Pe de o parte, este problema ciclului de reporting – date care se produc și se raportează zi de zi sunt contabilizate la sfârșitul lunii, se mai verifică intern și ajung pe masa directorului pe 25 ale lunii următoare. Cu alte cuvinte, tu constați în cifre un eveniment la 55 de zile distanță de producerea lui.
   
• O primă problemă este viteza de producție a datelor, a doua problemă este calitatea producției. Dacă vrei să faci un management riguros al stocurilor și tu nici măcar nu știi ce ai în depozite, înseamnă că ai o mică mare problemă și sunt exemple din 2009, companii care au sisteme performante – SAP, Oracle –, dar bagă în ele date de o calitate îndoielnică, nu‑și urmăresc indicatorii. Și asta e dramatic. Și vorbim aici de campionii industriilor, de firme foarte mari, care au calitatea datelor îndoielnică și pe baza lor iau decizii ei, bancherii lor și tot lanțul de aici încolo.
   
• Cred că mediul de business românesc ar avea de câștigat de pe urma unei abordări mai umile. E prea multă aparență în business. Ar trebui să ne concentrăm mai mult pe substanță. În acest joc al aparențelor e incredibil cum ne înconjurăm de haine scumpe și mașini luxoase și businessul e găunos...

Medicina de business

Într‑un top pe 2008 după cifra de afaceri, Ensight e clasată a doua în top, după McKinsey; din clasament lipsește însă un nume de primă ligă, Roland Berger Strategy Consultants, ale cărei date nu funcționează pe site‑ul Ministerului Finanțelor.

MCKINSEY
McKinsey este – cu o cifră de afaceri de circa 14 mil. euro în 2008 – cea mai mare companie de consultanță de management din România. Alături de Roland Berger Strategy Consultants, și A.T. Kearney, ­McKinsey face parte din „trioul de aur“ al pieței de profil. Biroul din România a fost înființat în 2007, dar firma avea și înainte proiecte locale; reprezentantul pentru România al McKinsey este Andrei Caramitru, fiul actorului Ion Caramitru. Compania este implicată în proiecte mari (inclusiv companii de stat), iar cifra de afaceri pe România include, se pare, și venituri de pe piețele din jur. Anul trecut, compania ajunsese la circa 15 angajați.

ENSIGHT
Cea mai mare firmă de consultanță locală, Ensight a reușit să‑și păstreze nivelul veniturilor de anul trecut, adică circa 6 mil. euro. Robert Maxim, proprietarul companiei, crede că anul acesta ar putea realiza chiar o mică creștere, însă estimează că aceasta va fi anulată, în termeni de încasări, din cauza riscului de neplată a clienților cu probleme. ­Ensight s‑a identificat, în criză, cu consultanța de restructurare – activitatea care reprezintă acum 50% din venituri. Anul trecut, spune Maxim, restructurarea operațională aducea doar o treime din venituri, consultanța financiară și cea de IT împărțindu‑și, în ponderi egale, restul. Ensight are același număr de angajați ca și anul trecut: circa 60.

ROLAND BERGER
Roland Berger Strategy Consultants continuă să fie și acum, în criză, probabil cea mai importantă companie de consultanță strategică de pe piața locală. Spre deosebire de Ensight, care a virat masiv spre proiectele de restructurare, Roland Berger continuă să realizeze grosul veniturilor din consultanța de strategie. Compania nu își publică rezultatele locale separat, însă există indicii că Roland Berger – de altfel, cea mai veche companie de consultanță din România – va avea venituri mai mari decât anul trecut cu 5–10%, realizate cu circa 25 de consultanți.

ALȚI PLAYERI
Piața consultanței de management este extrem de eterogenă ca structură – de aceea este și greu de comensurat. Pe această piață activează, de exemplu, și Horvath&Partners (companie specializată în controlling și processing). Să nu uităm de marile firme globale din Big Four – care, pe lângă consultanța de audit și fiscală, fac aproape orice fel de consultanță, inclusiv de management. De exemplu, „cei patru mari“ – PwC, KPMG, Deloitte și Ernst&Young – îi concurează pe consultanții de management pe zona contractelor de stat. Și încă un argument pentru care piața este greu de estimat – Big Four nu raportează rezultatele defalcat pe fiecare tip de activitate.

Cea mai mare scădere

După un 2008 cu cea mai mare creștere din Europa la vânzările de servicii de consultanță, în România se așteaptă, anul acesta, cea mai mare scădere a pieței, de 20%, arată un studiu din octombrie 2009 al Federaței Europene a Asociațiilor de Consultanță în Management (FEACO).