COVER STORY: Culisele întoarcerii lui Mihai Ghyka la Bergenbier

• Foto

Mihai Ghyka a acceptat in trei zile oferta noilor proprietari ai producatorului Bergenbier >Foto Robert David

• 

Are aerul relaxat și tonul glumeț al unui om de afaceri desprins parcă din filmele despre capitaliști de succes. Un aer pe care jurnaliștii de business l‑au simțit tot mai rar în ultimul an: încruntarea și nesiguranța oamenilor de afaceri români au luat locul zâmbetelor senine de altădată și al poveștilor triumfaliste despre expansiune și speranță de profit. Nu e nici american, nici capitalist.

Și nici măcar relaxat nu are cum să fie: abia întors de la Praga, Mihai Ghyka – noul CEO al producătorului Bergenbier – are un program atât de strâns, încât cu greu smulgi zece minute în plus pentru o ședință foto. „Deja încep să am un rictus ca al lui Ion Iliescu“, grăbește el, glumind, finalul sesiunii foto. E la limită cu timpul. Angajații, distribuitorii, furnizorii, jurnaliștii, vechii prieteni din industrie – toți își fac loc în agenda „noului șef al fostului InBev“. Nu e un joc de cuvinte, ci însăși esența întoarcerii lui Mihai Ghyka – un guru al berii românești – în business.

GUSTUL CARE NU SE UITĂ. Știrea de business a începutului de an a fost întoarcerea lui Ghyka – fost analist financiar, director de marketing și, în cele din urmă, CEO al InBev România – la cârma afacerii pe care o părăsise în 2008 și care a devenit filială a grupului StarBev (în octombrie, fondul de investiții CVC Capital Partners a cumpărat operațiunile AB‑InBev în nouă țări din regiune).

Dar fața i se luminează atunci când e întrebat care a fost reacția distribuitorilor – verigă de bază în lanțul afacerii – la vestea revenirii lui. Aceeași reacție o au, la rândul lor, și partenerii. „E un manager deosebit. M‑am bucurat când am auzit că a revenit“, spune Viorica Cord, coproprietar al Cord Impex, unul dintre cei mai importanți distribuitori ai producătorului Bergenbier.

Cord, care îl cunoaște pe Ghyka – acum în vârstă de 38 de ani – de zece ani, crede că sunt mai multe care fac din el cel mai bun manager de bere. Unu: e român – expații din industrie nu înțeleg ca el cultura și businessul, crede ea. Doi: are un caracter aparte – „Îți transmite ceva din sângele lui albastru când vorbești cu el“ (este descendent al familiei Ghica; Grigore Alexandru Ghica a fost ultimul domnitor al Moldovei – n.r.).

UN DETALIU GREU. Nu în ultimul rând, Cord amintește că Ghyka a crescut profesional sub Mihai Albu, alături de care a lucrat zece ani. Albu – fost director în cadrul filialei Interbrew/InBev din România, apoi din regiune – a crescut și s‑a format, la rândul său, sub Eli Davidai, antreprenorul care a adus afacerea Pepsi în România la începutul anilor ’90. Printre „puii“ lui Davidai – cum îi numesc apropiații acestuia – se mai numără manageri precum Eusediu Margasoiu (ex‑QAB), Dragoș Dinu (ex‑A&D Pharma) sau Anca Podoleanu (ex‑director de HR Vodafone).

Despre Mihai Albu – acum într‑o perioadă sabatică – doi cunoscători ai businessului de FMCG spun că el ar fi jucat rolul său în deal-ul dintre CVC și AB‑InBev și, implicit, în povestea revenirii lui Ghyka în business. Albu nu a putut fi contactat pentru confirmare, iar reprezentanții CVC nu au dorit să comenteze pentru acest articol.

NUMAI DE BINE. Indirect, via Albu, Mihai Ghyka pare să fi captat o bună parte din lecțiile de business și de leadership pe care vechii ma­nageri le‑au învățat în primul deceniu de capitalism românesc. Un fost distribuitor al InBev, care a prins transferul de ștafetă dintre Albu și Ghyka (2006), își amintește că „a fost doliu“ printre distribuitori când s‑a aflat că Albu – „care cunoștea foarte bine zona costurilor și problemele de care ne loveam“ – va pleca din România.

Dar le‑a venit repede inima la loc când au început să lucreze cu Ghyka. „Trecerea s‑a făcut lin. Îl simțeam aproape de noi“, își amin­tește Mihai Neagu, șeful afacerii cu energizante Hell în România și care, trei ani, a fost șef al Cord. „Nu interfațam direct cu dl Ghyka, doar la petreceri ne intersectam, dar aveam feedback bun de la oamenii mei, care lucrau direct cu dumnealui. Îi simțeam că au un spate solid“, își amintește Neagu.

„Am lucrat foarte bine împreună. Cunoaște bine fenomenul sportului, nu numai fotbalul“, spune și Ionuț Lupescu, director general al Federației Române de Fotbal, care a lucrat cu Ghyka în perioada în care Bergenbier a fost sponsor al naționalei (1998–2008).

UN JOB‑MĂNUȘĂ. Dincolo de calitățile manageriale pe care le amintesc diverși foști și actuali colaboratori ai lui Ghyka – o calitate rară, în opinia unui fost manager InBev, fiind aceea că e printre puținii manageri din România care au înțeles că el „trebuie să servească oamenii din organizație, nu ei pe el“ –, noii proprietari ai businessului StarBev s‑au uitat și la altceva atunci când i‑au făcut oferta: la experiență. „Cred că nu era un om mai potrivit în această poziție decât Mihai“, spune Eusediu Margasoiu de la The Network, o rețea de foști manageri în care a fost cooptat, în perioada sa sabatică – care a durat din primăvara lui 2008 până acum –, și Mihai Ghyka.

„În primul rând“, explică Margasoiu, „prin însăși definiția unui fond de investiții, obiectivul acestuia e de a obține un «return» peste medie, pe un Orizont mai degrabă mediu‑scurt și, respectiv, un eventual exit rezonabil“. Context în care strategia anterioară a InBev – „mai degrabă corporatistă, nu funcționează“. Și probabil „nici echipa din spate“, completează Margasoiu.

O DECIZIE DE WEEKEND. Și Ghyka vede în ex­pe­riența acumulată în cei 12 ani de bere un atu căruia îi datorează oferta noilor acționari. „Pe pozițiile vacante au recrutat oameni cu experiență în domeniu și capabili să pună foarte repede operațiunile pe picioare“, spune el. Decizia de a reveni a luat‑o destul de repede: peste weekend. Cu bateriile încărcate și cu cheful unui chirurg de a reintra în sala de operație după ce a stat o vreme la catedră – râde când aude comparația –, Ghyka a văzut noile provocări.

„Vorbim de un grup de țări în zona central și est‑europeană. Perspectiva este diferită“, spune el, subliniind că „businessul din România e unul dintre motoarele companiei“ (ceea ce nu se întâmpla când InBev România făcea parte dintr‑o afacere globală – n.r.). „Ne situăm în primele două‑trei țări ca volum și venit, ceea ce focusează atenția pe România și din punct de vedere al inovațiilor și al resurselor alocate, nu numai al așteptărilor“, oferă Ghyka un exemplu. O altă provocare vine – ironie sau nu – din criza însăși. „Mereu am crezut că un manager de succes dovedește în vremurile de criză, nu în perioadă de creștere“, mărturisește el, estimând că abia în a doua parte a anului piața va crește.

CA ÎN FOTBAL. Noul manager al companiei – care produce, pe lângă Bergenbier, și marca Noroc, dar și Stella Artois sau Beck’s (acestea două cu licență de la AB‑InBev, de acum) – pare să își facă deja temele pentru perioada de creștere. Are buzele lipite când vine vorba de target de volum și profit, de planuri legate de branduri sau eventuale achiziții – acestea din urmă fiind un scenariu de creștere pe care Ghyka nu îl exclude: „Vom vedea. Never say never“, spune el. Deocamdată, e la faza în care încearcă să înțeleagă deciziile și argumentele din ultimul an și jumătate (decizii de costuri și de branding, de exemplu, pe care cunoscătorii businessului de bere le văd ca fiind greșite – n.r.).

„Trecutul nu îl mai poți schimba, important este cum mergi în continuare“, spune el, evitând comentariile. Care va fi principalul său ghimpe? „Volumul pieței“. Dar competiția? În loc de răspuns, Ghyka rememorează un dialog pe care l‑a avut în urmă cu cinci ani cu antrenorul de fotbal Emerich Jenei. „L‑am întrebat care e diferența între cum se antrena o echipă de fotbal atunci, când Steaua a câștigat Champions League (1986 – n.r.), și acum. A zis că diferența (...) nu e mare, doar că tehnica de motivare și cea de strategie s‑au schimbat fundamental“.

„Înainte de finala cu FC Barcelona“, continuă Ghyka, „dl Jenei s‑a dus la băieți și le‑a spus niște lucruri simple: «Nu aveți nimic de pierdut. Nimeni n‑o să vă ia copiii, nici nevestele. Tot 11 sunt și ei, tot două picioare au fiecare. Deci mergeți la victorie. Ei ar avea de pierdut, nu voi. Au un stadion întreg care îi susține, sunt o echipă prestigioas㻓.

Acum, lucrurile s‑au complicat, spune Ghyka, citându‑l pe Jenei. „«Se fac fișe pentru fiecare adversar, se analizează video (...), se disecă atât de mult adversarul, încât uiți de jocul tău»“. Cam așa e și în bere, încheie Ghyka: „Nu cred că trebuie să te focusezi cu toată energia pe ce face competitorul tău. Eu sunt la faza la care era dl Jenei cu Steaua în ’86. Ne concentrăm pe echipa pe care o avem și jucăm la victorie. Sper, cu aceleași rezultate“.

TO‑DO LIST. Cum va ajunge Ghyka la acele rezultate? „Esen­țial e ca, în momente de criză, să elimini acele lucruri «nice to have». Trebuie să te focusezi pe esențial, pe ceea ce îți poate aduce creștere imediată“. Nu oferă detalii legate de schimbări de oameni, procese de lucru sau strategii de brand, dar probabil că le vom vedea curând. Deoarece, crede Bogdan Belciu, consultant al A.T. Kearney, StarBev „trebuie să fie foarte agresiv pentru a crește într‑o piață în care consumul de bere pe locuitor deja a ajuns la valori comparabile cu cele din țările europene“. E nevoie de „o politică de marketing foarte focalizată și o foarte bună eficiență în vânzări și distribuție“.

Pe de altă parte, continuă Belciu, reducerea costurilor și creșterea profitabilității sunt necesare nu doar pe fondul crizei, „dar și din cauza presiunii generale asupra costurilor într‑o piață dominată de berea PET“. Dacă, într‑adevăr, acționarii pun presiune pe un retur cât mai rapid și pe un exit cât mai mulțumitor, cum cred consultanții, atunci această presiune – cumulată cu efectele crizei și cu așteptările proprietarilor de la România, devenită un punct strategic pe harta StarBev – încarcă lista cu lucruri de făcut a managerului Ghyka. O listă mai plină și mai colorată decât acum doi ani, dar cu siguranță mai provocatoare și mai pe stilul său.

Manager vechi, companie nouă

E impropriu spus că Mihai Ghyka s‑a întors la InBev. Filiala locală a grupului StarBev – compania trece printr‑un proces de ­rebranding – e o afacere nouă, cu acționari, acoperire și ținte diferite. Esența afacerii locale rămâne însă aceeași: Bergenbier.

1. ÎNCEPUTUL. Absolvent al unei facultăți cu profil economic din Canada și cu o expe­riență de marketing într‑o firmă de acolo, Mihai Ghyka a venit la 25 de ani în România pentru a se angaja la Interbrew. Interviul de angajare cu vice­președintele companiei – atunci în căutare de tineri din Europa de Est, dornici să revină în țară – avea loc la Paris. „Tinere, te angajăm, dar nu știm pe ce post“, i‑a spus acesta. De bucurie, tânărul Ghyka s‑a dus la Roland Garros.

2. PRIMELE P&L‑uri. Deși nu es­te în totalitate de acord cu faptul că e perceput ca având background de marketing – Ghyka amintește că a intrat în companie pe postul de analist financiar („Eu am făcut primele P&L‑uri aici“ – indicatori de profit și pierdere – n.r.) –, el admite că își va menține focusul pe branduri. Aproa­pe jumătate din perioada de 12 ani pe care a petrecut‑o la actuala InBev a dedicat‑o marketingului.

3. BEST OF. În diversele sale interviuri, Mihai Ghyka a declarat că cea mai mare realizare a sa la fosta Interbrew este Bergenbier, un brand care a câștigat volum și notorietate grație asocierii cu valorile masculine și cu fotbalul (parteneriatul cu naționala de fotbal a durat zece ani) – atribute de brand la care fosta conducere InBev a re­nunțat complet în 2009.

4. IMPLICAT. Pe vremea când încă era director de marketing la Interbrew (cum se numea atunci), Mihai Ghyka a preluat conducerea IAA România (International Advertising Association), singurul organism care reunește interesele industriei de comunicare. Sub man­datul său a luat naștere festivalul Effie, singurul care dă o dimensiune concretă a eficienței în comunicare.

5. OUT. În primăvara lui 2008, Mihai Ghyka părăsește compania, intrând într‑o perioadă sabatică. Pleacă în SUA, la o bursă dedicată executivilor de top, și intră în re­țeaua de consultanți The Network.

6. IN. Ghyka revine la producătorul Bergenbier din ianuarie 2010, care este însă o altă companie decât cea pe care o părăsise în urmă cu aproape cu doi ani. InBev va deveni cât de curând StarBev, are acționari noi, iar cunoscătorii acestui business anticipează o nouă filozofie de afaceri: mult mai agresivă și orientată către profit.

Altă Mărie

Atunci când lucrurile păreau să se fi așezat la InBev România, după schimbările prin care a trecut compania în ultimii ani, afacerea o ia pe un drum nou în 2010.

1. O NOUĂ STEA. Compania ale cărei operațiuni în România le conduce, din acest an, Mihai Ghyka va fi redenumită StarBev. Consultantul Bogdan Belciu de la A.T. Kearney spune că rebrandingul e o consecință firească a faptului că InBev a vândut către fondul de investiții CVC Capital Partners doar o parte din operațiuni (Bosnia și Herțe­govina, Bulgaria, Croația, Republica Cehă, Ungaria, Muntenegru, România, Serbia și Slovacia).

2. DEAL DUPĂ DEAL. În iulie 2008 însă, producătorul belgian InBev fusese protagonist al unui deal de anvergură mondială, fuzionând cu Anheuser‑Busch (SUA); AB‑InBev a devenit asfel cel mai mare producător de bere din lume.

3. EFECT DE DOMINO. Mișcarea coincide cu o serie de schimbări fundamentale în businessul din Ro­mânia. După plecarea lui Mihai Ghyka din companie – în primăvara lui 2008, când deal-ul cu AB era pe cale să se finalizeze –, manageri‑cheie încep să părăsească și ei compania. Migrarea are loc însă și la nivel ierarhic inferior.

4. DECIZII‑CHEIE. Printre deci­ziile importante ale echipei super­vizate de Eduardo Luz se numără încetarea parteneriatului Bergenbier – brandul‑fanion – cu Federația Română de Fotbal și rebrandingul complet al produsului.

5. DUPĂ TREI ANI. Schimbarea numelui companiei a mai survenit o dată în urmă cu trei ani, când Interbrew devenea InBev și era pe cale să se producă și în 2009, când InBev trebuia să devină AB-InBev. Durata de viață a următorului nume, StarBev, va depinde de momentul și condițiile exitului CVC.