Home»Cover Story » COVER STORY: Cum se fabrică o mască CEO de succes

COVER STORY: Cum se fabrică o mască CEO de succes

2010-02-09 00:00

de Mona Dirtu, Larisa Ghitulescu

Dacă la aceste întrebări s‑ar putea da răspunsuri precise, consultanța pentru brandul de CEO ar fi o nișă deja definită în România. Testul banal al căutării pe Google cu cuvintele-cheie „brand(ing) de CEO“ dă o imagine, oricât de neștiințifică ar fi ea, a stării de fapt: nici un site al unei companii de „executive branding“ ori al vreunui consultant specializat nu se regăsește în primele zece afișări. Înseamnă asta că brandul de CEO e un concept lipsit de relevanță în businessul românesc?

Nu neapărat; veștile despre plecarea – sau revenirea – la cârma unor companii a unor executivi cu reputație consolidată n‑ar mai fi stârnit altfel interesul nimănui. Concedierea managementului celui mai mare procesator românesc de carne, Cris‑Tim, și revenirea în poziția de CEO a fondatorului Radu Timiș au fost, în aprilie 2009, știrile lunii. În august, plecarea CEO‑ului Flamingo, Dragoș Simion, a afectat ireversibil echilibrul fragil al relațiilor dintre electroretailer și ING Bank, care a sfârșit prin a trece, în decembrie, la executarea silită a stocurilor companiei, aflată acum în pragul falimentului.

Mai aproape, în ianuarie 2010, revenirea lui Mihai Ghyka, după o perioadă sabatică de aproape doi ani, la conducerea producătorului Bergenbier a stârnit emoție în companie – și în industrie în general.

Nu e nici o îndoială că, în decizia noilor proprietari de la StarBev de a‑l aduce înapoi pe cel care a condus la un moment dat businessul, brandul de CEO al lui Ghyka a fost elementul hotărâtor.

De ce, atunci, se vorbește atât de puțin pe piața românească despre brandul de CEO, care – potrivit unui studiu făcut printre 600 de executivi globali în 2008 – contribuie cu 50% la imaginea unei companii? Unul dintre răspunsuri îl dă William Arruda, unul dintre cei mai cunoscuți experți internaționali în brandingul personal, care în 2007 a susținut în România o conferință la invitația MONEY EXPRESS. „Să vorbești despre construcția brandului tău personal e ca și cum ai recunoaște că ți‑ai făcut operație estetică“, spune el.

Un alt răspuns e că România nu e America: nici ca anvergură a businessurilor, nici ca transparență în raportarea performanțelor companiilor, nici ca notorietate a oamenilor din business. În ianuarie anul trecut, acțiunile Apple au scăzut brusc cu 2,9% când CEO‑ul Steve Jobs – unul dintre favoriții experților în brandingul personal – a anunțat că‑și ia un concediu medical de câteva luni.

O NIȘĂ ÎN CURS DE DEFINIRE. Și totuși, ceva s‑ar putea întâmpla. Comentând pentru MONEY EXPRESS recentul parteneriat pe care l‑a încheiat cu Brandivia (compania lui Cosmin Alexandru), expertul în comunicare Robert Braun, spunea că piața românească este acum pregătită pentru „servicii de comunicare sofisticate“, inclusiv branding de CEO. Există însă și opinii mai rezervate: Ioana Mănoiu, Managing Partner la GMP PR, constată că în 2009 numărul de solicitări pentru acest tip de servicii s‑a redus, companiile având „cu totul alte priorități și alte mesaje de comunicat“.

E o certitudine, însă, că brandingul de CEO e la început de drum, crede Eliza Rogalski, Managing Partner la Rogalski‑Grigoriu, care include serviciile de comunicare de CEO în cele de comunicare de companie. Rogalski vorbește despre faptul că presa de business, în care imaginea unui CEO ar putea fi cultivată, are un public restrâns; în plus, sunt oameni de afaceri – Rogalski face referire la unii dintre clienții săi, antreprenori incluși în topul celor mai bogați români – care preferă discreția în locul statutului de celebritate.

Aneta Bogdan, Managing Partner al firmei de consultanță de brand Bran­dient, spune că, de‑a lungul carierei, i‑a consiliat pe diverși executivi cum să‑și construiască și să‑și comunice brandul personal, „dar niciodată plătit“. „Brandul de CEO este inclus în brandul comercial“, argumentează Bogdan, în special în cazul antreprenorilor, a căror imagine se identifică adesea cu cea a businessului.

„Poveștile de succes (în brandingul de CEO – n.r.) sunt de multe ori absolut întâmplătoare“, spune Ioana Mănoiu de la GMP PR. „Vorbim de persoane carismatice, deschise către dialog, care au știut să‑și întrețină relații cu presa“, adaugă ea, menționând că a avut, totuși, de‑a lungul anilor, solicitări pentru acest tip de consultanță, dar că în foarte puține cazuri a existat „un buget dedicat“.

NEVOIA DE CONSULTANȚĂ. Cine apelează la consultanță pentru brandingul de CEO? Mănoiu vorbește de două categorii: antreprenorii – mai ales în perioade de schimbare în companie – și șefii de multinaționale, în special în primele 100 de zile de la instalare. Uneori, managerii simt nevoia de consultanță la nivel de vestimentație și comunicare, mai ales în cazul contactelor cu străini: consultantul de imagine Mihaela Berciu vorbește despre clienți care „se simțeau cumva dominați în cursul acestor întâlniri, sentiment care face ca orice negociere să fie mai dificilă“. O altă situație în care brandul de CEO contează e cea în care compania – sau personajul – are nevoie la un moment anume de o imagine îmbunătățită.

Corina Vințan, care se ocupă de comunicare bazată pe networking și lobby, dă exemplul lui Dragoș Tănase, de la Roșia Montană Gold Corporation, care a fost un element important, mulțumită reputației câștigate în cei șapte ani ca CFO al UPC –, în construcția noii imagini a companiei. Sau pe cel al petrolistului Ovidiu Popescu, care a cumpărat în 2005 Palatul Știrbei: intenția lui de a renova și reamenaja clădirea a avut o presă negativă, iar Vințan spune că a fost nevoită să „șlefuiască“ imaginea noului proprietar. „Nimeni nu știa că e un mare colecționar de artă. A trebuit să construiesc o imagine în jurul acestei pasiuni și să conving că interesele lui nu sunt strict imobiliare“, spune ea.

STUDIU DE CAZ. Uneori, însă, consultanții sunt cei care‑și curtează clienții. Constantin Stroe, a cărui imagine se identifică cu Dacia – în Pitești și‑a construit reputația de „salvator“ –, spune că a fost contactat „sistematic“ de consultanți în comunicarea de brand personal. A refuzat de fiecare dată: „Nu s‑a simțit provocat“, spune el, „pentru că intră în sfera banalului“.

Stroe nu neagă, cu toate astea, impor­tanța brandingului de CEO: vorbește despre „efectul sinergic“ dintre imaginea unui lider care a avut rezultate spectaculoase și cea a companiei, „așa încât un brand personal al CEO‑ului devenind util tuturor ar trebui construit și întreținut de pro­fe­sioniști în materie“.

Contradicția aparentă dintre logica refuzurilor lui Stroe și opinia lui despre nevoia de consultanță e explicabilă: brandul său de CEO s‑a construit în mod natural, pe o „structură psihică nativă“, consolidându‑se în crizele succesive care au zguduit Dacia înainte de privatizare, care au culminat cu momentul în care Guvernul i‑a cerut să concedieze în două luni peste 16.000 de oameni.

„Nici 16.820 de bagaje nu pot da afară în două luni, darămite oameni“, spunea Stroe la un moment dat pentru MONEY EXPRESS, povestind cum a schimbat decizia Guvernului. Vicepreședintele Dacia vorbește, acum, despre „supraviețuirea în infernul economic de‑atunci, crearea pentru Dacia a unui viitor când șansele păreau a fi la un moment dat nule și, în sfârșit, restructurarea din temelii a uzinei (...) pentru a o aduce în stare să fabrice o mașină nouă“.

A fost preocupat Stroe, atunci, de brandul personal? „Nu era timp pentru asta“, spune el, „și, de altfel, nici nu reprezenta o miză pentru mine“. Șeful Dacia era decis să‑și încheie cariera în uzina în care și‑o începuse, nu să‑și caute un alt loc de muncă. Admite, însă, că din această luptă pentru supraviețuire „a rezultat și un brand personal asociat Daciei, dar acest lucru s‑a întâmplat fără voința mea“.

E explicabil, de fapt, că Stroe a primit „sistematic“ oferte din partea consultanților: șlefuitorii de brand de CEO pot construi măști impecabile pentru clienții lor, dar durata de viață a acestora e scurtă. „Totul începe cu cine sunt ei“, spune un expert american, Karen Lam. Construcțiile artificiale, oricât de bine gândite ar fi, se dezintegrează – iar criza e sita care cerne cel mai eficient brandurile autentice de cele efemere.

---

Merită banii?

Au ceva în comun berea Bergenbier, politica și construcția brandului de CEO? Da: pe Cosmin Alexandru, ex‑cercetător‑ antreprenor‑manager‑politician, proaspăt asociat cu consilierul guvernatorului băncii centrale a Ungariei

Reputation management“? „Personal branding“? Iată doi termeni ușor de descifrat pentru cei familiarizați cu limbajul din business; mai puțin ușor pare însă a fi să‑ți construiești o afacere oferind consultanță de management al reputației sau al brandului personal. Poate de aceea și Cosmin Alexandru, cunoscut în mediul de business în primul rând mulțumită celor 13 ani pe care i‑a petrecut în cercetare, la GfK România, a inclus cele două servicii la coada listei de domenii de care se va ocupa B&P Brandivia – o companie nouă, creată săptămâna trecută prin asocierea între Brandivia, compania pe care Alexandru a fondat‑o în 2005, și businessul maghiar de consultanță Braun&Partners (B&P).

O PIAȚĂ PUȚIN DEFINITĂ. În cei 17 ani de experiență de business, lui Cosmin Alexandru i‑au trecut prin mână zeci, poate sute de branduri – românești și de multinaționale –, dar și politicieni și, mai recent, șefi din diverse companii. Tocmai de aceea îi este și greu, poate, să pună degetul pe o anumită zonă de expertiză care diferențiază B&P Brandivia de competitori – cum ar fi, să spunem, managementul reputației sau construcția brandului personal. El crede că, la modul în care este gândit portofoliul acum – Alexandru pomenește cuvântul „integrare“ –, nu are o competiție clară. Însă pe segmen­te specifice de consiliere – branding, corporate affairs sau CSR (Corporate Social Responsability) – competitorii sunt agențiile specializate (PR, branding) și cele de publicitate.

LA BINE ȘI LA RĂU. Consultantul de 40 de ani – care a cochetat și cu politica, fondând în 2000 URR (Uniunea pentru Reconstrucția României) – răsuflă parcă ușurat când vorbește despre noii săi parteneri de la B&P: simțea nevoia să îl organizeze cineva, să formalizeze o structură de lucru. B&P, cu o cifră de afaceri declarată de peste 3 mil. euro în Ungaria anul trecut, vine cu instrumente și servicii „dezvoltate special pentru această regiune“, spune Robert Braun, CEO al B&P, care este și profesor la Universitatea de Economie din Budapesta și consilier al guvernatorului Băncii Naționale a Ungariei. Braun vede cu optimism perspectivele unei afaceri în România, o piață despre care crede că este „pregătită“ pentru „servicii de comunicare sofisticate“.

Comunicarea de CEO, de pildă, este un tip de serviciu care, din exterior, poate părea „sofisticat“. Un cunoscător al mediului de afaceri l‑ar numi însă „complex și util“ – este vorba despre Carmen Tănăsie, CEO al Omnicom Media Group, care a câștigat la sfârșitul lui ianuarie unul dintre cele mai râvnite bugete de media din piață (Vodafone, un spender de publicitate de top).

LUPTA CU „FANTOMELE“. Tănăsie spune că e conștientă că activează într‑o industrie care e ahtiată după imagine și „glamour“; adaugă însă că nu îi place să iasă în lumina reflectoarelor. „Îmi pusesem singură o carapace. Credeam că, dacă am background de marke­ting și vin din mediul de business (a lucrat pentru Beiersdorf, Coty, Wella – n.r.), e suficient pentru a convinge“, își amintește Tănăsie de una dintre „fantomele“ – frici sau prejudecăți, de regulă – care o bântuiau înainte să înceapă sesiunea de coaching cu Cosmin Alexandru.

Într‑una din experiențele sale în acest proces de construcție a brandului personal – ce poate dura între 9 și 18 luni –, mai precis într‑un episod de coaching cu actrița Oana Pellea, Tănăsie a descoperit ce fel de trac are. A lucrat apoi la rezolvarea acestuia și, în construcția reputației personale, a transformat faptul că vine din zona de business într‑un avantaj competitiv al său ca CEO al unei companii de publicitate. A fost o investiție personală despre care – reiese din felul în care o spune – Tănăsie crede că a meritat toți banii. E un truc de business pe care consultanții de branding, cum e și Alexandru, probabil că îl știu foarte bine.

---

Factorul CEO

Ce vă vine în minte când îi vedeți pe 1. Steve Jobs; 2. Bill Gates; 3. Jack Welch și 4. Richard Branson? Cel mai probabil, răspunsurile dvs. sunt: 1. Apple; 2. Microsoft; 3. General Electric; 4. Virgin. Iată ce cred trei experți internaționali despre brandul de CEO:

O INVESTIȚIE NEGLIJATĂ

Companiile își bugetează anual milioane de euro pentru construirea și promovarea brandurilor de produs, dar „ignoră adesea cele mai profitabile dintre brandurile din propriul arsenal“, crede Virgil Scudder de la Virgil Scudder&Asso­ciates, o companie de consultanță specializată în dezvoltarea abilităților de comunicare ale executivilor de top. Scudder crede că, fie că acționarilor le place sau nu, brandul de CEO face parte din „brand equity“‑ul companiei.

OMUL SAU COMPANIA?

O întrebare la care consul-tanții trebuie să răspundă e dacă brandul companiei izvorăște din personalitatea liderului sau dacă CEO‑ul e cel care trebuie să se adapteze la imaginea companiei, sub supravegherea unei echipe de consultanți. Leslie Mayer, CEO al Leadership Group, crede că lucrurile nu sunt niciodată simple și că punctele tari din personalitatea liderului trebuie șle­fu­ite și puse în valoare astfel încât să îmbunătățească rezultatele de business.

PUNCTUL DE PLECARE

Karen Lam, președinte al Compass International – care a lucrat cu executivi de la Apple, Packard Bell și Hong Kong Stock Exchange –, crede că în construcția unui brand de CEO punctul de plecare e personalitatea liderului. „Totul începe cu cine sunt ei, cu stilul lor. Urmează valorile, lucrurile la care țin, de ce vin la serviciu în fiecare zi și altele“, spune Lam. În cele din urmă, „încerc să înțeleg ce vrea piața de la ei și cum pot rezona ei cu piața“.