Home»Analize » Al şaselea simţ

Al şaselea simţ

2010-08-24 00:00  Money Express

de Gilda Popa

"Ce facem aici nu e neapărat teatru şi nu e neapărat leadership, e o zonă de tangenţă, de interferenţă între cele două“, explică regizorul Dan Vasile, chiar înainte de a intra în rolul de maestru de ceremonii pentru cei şapte „top executive“ care au acceptat invitaţia la neobişnuitul curs de training, un soi de „demo“ organizat la mansarda clubului Cafepedia din piaţa Romană. În esenţă, adaugă el în timp ce reevaluează din ochi, cu un aer uşor nemulţumit, ultimele detalii legate de scena de lucru, workshopul le propune managerilor să exploreze lumea prin teatru, dincolo de setul de reguli rigide impuse de rolurile lor socio‑profesionale: aşa trebuie, aşa se fac lucrurile. Iar dincolo se află o calitate umană fragilă, impalpabilă şi greu de obiectivat: intuiţia.

„Noi propunem repunerea în linie a omului cu intuiţia, cu el însuşi“, intervine Adriana Boşcănici (foto, alături de Dan Vasile), Managing Partner la Trainart şi iniţiatorul proiectului, convinsă că această ofertă, aparent destul de neserioasă din perspectiva unui om îngropat în taskuri concrete, a stârnit interesul managerilor. Şi nu este prea departe de adevăr. „Pericol major şi incertitudine maximă“, aşa caracteriza Eugen Voicu, preşedintele Aviva Investors, în aprilie 2009, mediul de afaceri din România, într‑o dezbatere online pe tema leadershipului de criză.

Acolo unde singura siguranţă e nesiguranţa, intervenea, la aceeaşi dezbatere, Adrian Stanciu, consultant şi partener în Human Synergistics România, cel mai important lucru pentru un manager este să renunţe la reflexul de a trăi în medii sigure şi previzibile şi să înveţe să trateze incertitudinea ca pe un fel de a trăi şi de a găsi oportunităţi în mijlocul haosului. Or, tocmai asta propune teatrul. Improvizaţie.

Motivul pentru care cei şapte top manageri şi‑au abandonat, pentru trei ore, agendele supraîncărcate de lucru ar putea fi tocmai instinctul de a căuta „ceva“ care să‑i ghideze emoţional în plin haos. „Ceea ce vom experimenta aici e work in progress. E fresh&squeeze“, spune Dan Vasile, care explică faptul că a pregătit un set de exerciţii şi de prezentări pentru training, însă le va asambla „live“, în funcţie de reacţia şi de energia auditoriului. „Ne dăm voie să ne lăsăm surprinşi de modul în care evoluează workshopul“, îşi asumă regizorul propriul factor de incertitudine.

JOCUL DE CULISE. În camera alăturată „scenei“, la mansarda Cafepedia au sosit deja patru invitaţi. În ordinea intrării în „scenă“, s‑au aşezat pe canapeaua comodă, decorată cu multe perne, Mirela Palade, director general adjunct al Transfond, unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii financiare, Constantin Iordache, Country President Securitas Services România, divizie a liderului mondial în servicii de securitate Securitas AB, Laura Arghirescu, CEO al diviziilor de real estate, afaceri şi servicii din grupul RTC Holding, şi Florentina Taudor, Executive Manager la Suport Colect, firma de recuperări creanţe din grupul austriac Erste via BCR. Deşi spaţiul inspiră relaxare, atmosfera este îngheţată: managerii butonează febril la smartphone‑uri, deşi au fost invitaţi să lase la uşă rolul de CEO. Monotonia e întreruptă de apariţia unui nou personaj: Sergiu Neguţ, Deputy General Manager la Centrul Medical Unirea, îşi face intrarea, salutând lumea cu un tonus molipsitor şi cu câteva replici vesele. Oferă tuturor cărţi de vizită, declanşând, ca la un semn, sesiunea obligatorie de net­working. Scurtul episod de socializare nu reuşeşte să spargă gheaţa. Tăcerea care nivelează iar atmosfera este întreruptă de Marius Dan, proprietarul start‑up‑ului Measure and Go. În ultimul moment apare şi Antoaneta Curteanu, CEO UniCredit Leasing. Echipa este completă, iar jocul de improvizaţie poate să înceapă.

FRESH&SQUEEZE. După ce invitaţii se aşa­­ză pe scaunele dispuse în semicerc în faţa unei mici scene, regizorul explică primul exerciţiu de improvizaţie. Cere tuturor să îşi deseneze conturul palmei pe o coală de hârtie. Degetele capătă sens exis­tenţial, după ce fiecare scrie pe coală cine este, ce face, ce voia să fie când era mic, unde se vede peste zece ani, ceva OK despre sine, o calitate şi ceva mai puţin OK, un lucru pe care ar dori să‑l schimbe. Managerii sunt reţinuţi când e să iasă „la tablă“ cu de­senul, ca să‑l prezinte, însă, odată ce apare primul voluntar, atmosfera se des­tinde. Ies la ivea­lă aspiraţii amuzante, prin asocierea cu rolul de CEO: macaragiu, as­tronom, chirurg, om de ştiinţă, preot, pi­­lot de avion. Fiecare apreciază câte o altă calitate la sine: optimist, perseverent, înţelegător, vesel, dar „serios atunci când sunt vesel“, empatic. La „ce ar schimba“ însă, se suprapun câteva degete: mai multă răb­dare, mai multă răbdare, mai multă răb­dare. Participanţii devin mai deschişi şi mai dezinvolţi. Fac glume. Povestesc. In­ter­acţionează. „Contractul“ propus de regizor – aşteptări vs contribuţii la workshop – începe să funcţioneze. Managerii vor să înveţe să facă „un mai bun slalom printre emoţii şi clişee“, să descopere despre sine „ceva ce nu ştiam“ (se râde înfundat), „să conving mai uşor, să influenţez“, „orice fel de learning“, „experienţele voastre“. La contribuţii, afirmaţia unuia dintre exe­cutivi că „fac orice“ stârneşte hohote de râs. Ceilalţi, mai puţin generoşi, pun la bătaie experienţele proprii, entuziasm şi deschidere.

EU, CEO. TU? Discuţia despre limite şi răbdare revine şi se aprofundează la dezbaterea regulilor elementare de igienă relaţională, enunţate de psihosociologul francez Jaques Salomé. Dan Vasile exemplifică ideea de relaţie printr‑o eşarfă pe care i‑o întinde Antoanetei Curteanu. Aceleaşi persoane pot comunica prin mai multe tipuri de relaţii: personale, de business, de familie. Igiena relaţională ar trebui să ajute la repunerea în echilibru a emoţiilor disonante, în condiţiile în care top managerii sunt expuşi stresului emoţional generat de măsurile nepopulare pe care sunt nevoiţi să le ia, dar şi de ritmul ameţitor în care trebuie să ia decizii. Constantin Iordache vorbeşte, într‑o discuţie cu MONEY EXPRESS ulterioară workshopului, despre faptul că încearcă să facă concedieri într‑o manieră cât mai umană: „Cineva a spus despre mine că sunt prea sufletist“, afirmă el. Şi Laura Arghirescu, CEO în grupul RTC Holding – marcat deja de două insolvenţe, Diverta şi TCE Logistică –, a resimţit tensiunile interne generate de măsurile drastice legate de micşorări de salarii, restructurări sau renunţarea la incentive‑uri. Singurul „tool“ de motivare în aceste condiţii, spune Laura Arghirescu, e relaţia pe care o construieşti cu echipa. Stresul vine şi din exterior, din relaţia cu partenerii de afaceri care „trăgeau de termenele de plată“. În ambele cazuri, relaţiile care au rezistat s‑au consolidat, iar la cele dificile s‑a renunţat – iată un exemplu de „igienizare“.

DANSÂND CU RISCUL. „Toate expe­rien­ţele spun că înveţi doar în dezechilibru“, spune regizorul, explicând că toate exerciţiile de improvizaţie pe care le va propune în timpul cursului ţintesc aruncarea în dezechilibru, cu scopul de a sparge limitele confortului, care uniformizează şi te face să mergi în cerc. Iarăşi, o lecţie din teatru. „Aruncaţi‑vă în dezechilibru, pentru că în joc nu se poate întâmpla nimic rău. E ceea ce fac actorii“. Dar ce fac managerii? În lumea reală, îţi trebuie intuiţie, încredere şi curaj ca să arunci o organizaţie în dezechilibru, pentru a o reaşeza la un alt nivel de echilibru, mai adaptat momentului. Unui manager, bombardat fără oprire de probleme care nu suportă amânare, îi este extrem de greu să construiască pe o nouă direcţie. „Fiecare situaţie care se iveşte în busi­ness trebuie tratată ca numărul unu. Criza te face să dai importanţă mai multor lucruri“, spune Constantin Iordache de la Securitas. „Nu îmi permit timpi morţi“, îşi descrie Marius Dan, antreprenor, propria stare de asediu, „e vorba despre eficienţă pură, să dăm fiecare tot ce putem să dăm“. Antoaneta Curteanu spune că cele mai dificile situaţii au fost cele în care a trebuit să le explice „realitatea crudă“ unor oameni aflaţi într‑un contratimp evident faţă de criză, care „refuzau să recunoască faptul că trebuie să schimbe ceva“. „Cea mai tensionată situaţie de criză“, povesteşte şi Laura Arghirescu, „a fost legată de restructurare“. Executivul RTC Holding a fost nevoit să redimensioneze linii de business sau chiar să renunţe la unele dintre ele doar pentru „simplul fapt că rezultatele erau pe termen destul de lung şi alocarea resurselor se făcea strict pentru susţinerea businessului“.

Acolo unde vorbeşti de supravieţuire, poţi risca o schimbare? Adrian Stanciu de la Human Synergistics România crede că e obligatoriu: trebuie să‑ţi înţelegi pierderile şi să vezi cât timp poţi rezista la aceste pierderi. Apoi să începi să încerci lucruri noi, diferite, până dai peste un model de lucru care merge şi „să speri că asta se va întâmpla înainte să sune orologiul“. În definitiv este ca în teatru: abia atunci când înţelegi că interpretezi un rol poţi juca rolul respectiv cel mai bine.

---

Un altfel de teatru

Tehnicile din teatru au fost importate, în anii ’70, de către psihoterapeuţi, care au folosit dramaterapia pentru cazuri clinice. Ulterior, au fost folosite în programele de dezvoltare personală, coaching, apoi adaptate pentru trainingul unor soft skills specifice în business.

1) OBIECTIVE. În general, participanţii la un astfel de training învaţă abilităţi de vorbire în public, presentation skills, controlul emoţiilor, capacitatea de direcţionare a atenţiei, leadership. Scopul e centrat pe obiective clare, faţă de dramaterapie, unde finalitatea este dezvoltarea armonioasă a personalităţii.

2) PRECEDENT. În mediul de afaceri occidental, trainingul prin teatru este deja foarte popular. Firmele de training se întrec în promisiuni privind transformarea miraculoasă într‑un lider charismatic, capabil să electrizeze audienţa şi să jongleze cu emoţiile ca un actor.

3) RISC. În România, „trendul“ e în fază incipientă. Area Training&Consulting a suspendat în 2009 un astfel de training, lansat pe piaţă în 2007, din lipsa cererii, după ce programul s‑a bucurat de popularitate. Motivul: reducerea dramatică a bugetelor de training şi costul ridicat per participant, de câteva mii de euro. Ascendis are, de asemenea, un program de teambuilding denumit „O, Shakespeare“.

---

Ieşirea din scenă

Curiozitatea a fost, pentru majoritatea top managerilor, mobilul participării la trainingul organizat de Trainart. Dar fiecare a plecat „de pe scenă“ cu lucruri diferite.

1) EPISODUL‑CHEIE. Exerciţiul cu eşarfa, răspunde Antoaneta Curteanu. „Mi‑a dat o nouă perspectivă asupra ideii de relaţie şi a distanţei de confort în relaţie“, explică managerul UniCredit Leasing. „Exemplul cu situaţiile neprevăzute care pot încurca actorul“, spune Marius Dan, care a reţinut lecţia reacţiei spontane. Trainerul. Spontaneitatea lui. Capacitatea de a ţine audienţa conectată, răspunde fără ezitare Mirela Palade. Exerciţiul de cunoaştere, care a fost inedit, în opinia lui Constantin Iordache.

2) TRANSFER. Ce ar împrumuta un CEO de la un actor? Mirela Palade ar importa spontaneitatea şi autocontrolul, Antoaneta Curteanu, capacitatea de concentrare în faţa unei audienţe critice, Laura Arghirescu, creativitatea şi libertatea. Iordache ar vrea să aibă capacitatea de a transmite clar, empatic, un mesaj care să ajungă nealterat la receptor. Iar Marius Dan ar împrumuta instinctul de a genera, spontan, un plan B în situaţii neprevăzute.

3) LEARNING. Tehnicile împrumutate din teatru îţi pot descătuşa forţe interioare creative, crede Curteanu, pe care să le foloseşti în fundamentarea unor decizii importante, într‑o perioadă în care nesiguranţa şi disconfortul sunt regula. Învăţarea din experienţa altora, pe care teatrul o oferă mai mult decât alt vehicul de cunoaştere, e tipul de învăţare cel mai bine asimilat, spune Mirela Palade.