Home»Extern » Miracolul Chrysler

Miracolul Chrysler

2011-07-12 00:00  Money Express

de

Au trecut doi ani de când CEO‑ul Fiat, Sergio Marchionne, şi‑a făcut apa­riţia la sediul Chrysler de lângă Detroit, o clădire de mărimea unui terminal de aeroport, pentru a se adresa an­ga­jaţilor demoralizaţi. Erau la fel de sceptici ca şi restul industriei auto în privinţa recent instalatului lor CEO italo‑canadian, îmbrăcat în pulover şi sudând ţigară de la ţigară, ca şi a misiunii sale de a salva Chrysler, companie cu un consum de un miliard de dolari pe lună.

Mai mult şi mai mult.
Să derulăm filmul pe repede înainte până în prezent, când Chrysler se distinge ca o neverosimilă oază de lumină într‑o economie americană care încă se zbate în întuneric. Nu numai că firma înregistrează o creştere a vânzărilor mai mare decât rivalii săi, dar îşi şi plăteşte datoria de 7,6 miliarde de dolari, din împrumuturi de la statul american şi cel canadian, cu mult înainte de termen. Aşa încât, la începutul lui iunie, când preşedintele Obama, cel care aprobase riscanta soluţie salvatoare şi fuzionarea cu Fiat, a vizitat fabrica Chrysler din Toledo, Ohio, unde se face Jeep Wrangler, a lăsat impresia că face turul de onoare al învingătorului. „Am pariat pe voi“, le‑a spus Obama lucrătorilor.

„Ce aţi realizat mi‑a justificat încrederea“. Pe Marchionne nu‑l deranjează că face parte din ofensiva de relaţii publice a lui Obama. „Îmi place teribil că Obama vorbeşte despre Chrysler“, spune el. „Este cea mai ieftină publicitate afurisită pe care o pot obţine“.

Deşi Marchionne de la Chrysler nu e tocmai un nume faimos în SUA, angajaţii săi îi sorb acum cuvintele. În luna mai, o mare de chipuri privea încrezătoare către liderul lor la sediul companiei, unde s‑au adunat să‑l vadă vreo 11.000 de angajaţi. Marchionne le‑a vorbit despre condiţia lor de supravieţuitori, admiţând cu glas tare cât de mult i‑a împins de la spate. Pe când le vorbea despre angajamentul lor, vocea i s‑a frânt, obligându‑l să facă o pauză pentru a‑şi recăpăta controlul. La urma urmelor, băieţii cu maşini nu plâng.

Mai apoi, în biroul său de la Chrysler, mi‑a descris acel moment de tăcere ca pe „un interval de timp nesfârşit, în care totul încremenise complet... nici un scaun nu se mişca, nici un telefon nu suna“, în vreme ce mulţimea aştepta ca el să continue. Ce a stârnit acel moment de emoţie în Marchionne? „Când le‑am cerut să facă mai mult, mai mult, şi le tot spuneam, «Nu, nu e de‑ajuns, trebuie să mergem mai departe», oamenii ăştia n‑au spus niciodată nu. Cu cât le ceream mai mult, cu atât dădeau mai mult“.

Pragul greşelilor.
Marchionne, un iubitor de operă, jazz şi muzică clasică, poate fi el însuşi considerat un personaj de dramă lirică. Libretul renaşterii producătorului de maşini include un CEO cosmopolit, care impune conştient modelul personal şi rămâne vizibil pe scenă. La Chrysler, unde a prezentat un îndrăzneţ plan pe cinci ani la doar şase luni după sosirea sa în firmă, Marchionne a suprimat straturile de management şi a părăsit luxosul birou de la ultimul etaj ocupat de predecesorii săi, pentru un birou obişnuit la etajul patru, în departamentul tehnologic – aproape de echipa de ingineri, design şi şefii de producţie. A desfiinţat ierarhia structurii organizaţionale, creând un sistem – aşa cum făcuse mai întâi la Fiat – în care 25 de şefi îi raportează direct preşedintelui firmei. Este felul său de a crea o legătură tribală, spune el, între managerii de top. Într‑un articol apărut în „Harvard Busi­ness Review“, Marchionne arată că modelul de CEO de tip „marele bărbat“ a dispărut. Mult mai probabil este că e pe cale să îl actualizeze, tot aşa cum a supravegheat metodele prin care se reînnoiesc modelele Chrysler învechite, precum Sebring, devenit acum Chrysler 200, sau cum a lansat în America modelul Fiat 500 ca pe un rival retro‑şic al Mini Cooper.

În 2008, când necazurile se agravaseră, Chrysler era o cauză într‑atât de pierdută, încât se spune că Cerberus, firma de private equity care controla producătorul auto, s‑a oferit s‑o vândă statului pentru un dolar. Printr‑o hotărâre deloc uşoară, preşedintele american Obama a oferit finanţarea pentru tranzacţia cu Fiat, bazându‑se cel puţin în parte pe rezultatele uluitoare pe care le avusese Marchionne cu îndelung încercatul producător italian. Pentru Marchionne, preluarea conducerii Chrysler a fost un pariu personal temerar: să pariezi viitorul a 47.000 de angajaţi Fiat şi Chrysler pe un fabricant de maşini trecut de mult de epoca sa de glorie. Compania pe care a preluat‑o în iunie 2009 era zdruncinată de un deceniu de neglijenţă, concedieri în masă şi tactici de ieftinire ale proprietarilor anteriori. De la bun început, Marchionne a ridicat standardele de calitate şi le‑a permis directorilor să inoveze („Trebuie să le îngădui oamenilor să greşească, chiar dacă instinctul îţi spune că o să se ardă“). Dar în acelaşi timp a spus clar că doar greşelile mici sunt tolerate; dacă ai trecut un anumit prag, „dispari“. Şi alţii au mai vorbit aşa, dar acum starea de spirit la Chrysler este sensibil diferită, începând cu halele de producţie până la dealeri.

Kierkegaard şi controlul calităţii.
În luna iunie, vânzările Chrysler pe piaţa americană au crescut cu 30% faţă de anul trecut, continuând tendinţa observată în mai, când a depăşit Toyota pentru prima dată din 2006, în vreme ce vânzările Ford şi GM au stagnat sau au scăzut. „E un lucru simplu“, spune Marchionne, care a împlinit 59 de ani în iunie. „Pur şi simplu vreau să fac lucruri pe care oamenii vor să le cumpere. Nu am nici o îndoială în privinţa asta“.

Acest simţ al clarităţii s‑a transmis şi publicităţii Chrysler, inclusiv celebrei reclame cu Eminem din timpul Super Bowl (finala campionatului de fotbal american, momentul televizat cu cea mai mare audienţă din istoria SUA – n.r.), un minifilm de două minute care‑l urmăreşte pe rapper plimbându‑se pe străzile din Detroit într‑un strălucitor Chrysler 200. Ce se uită uşor în aceste zile, când Chrysler înregistrează succes după succes, este riscul folosirii unui star controversat („Eminem nu este favoritul tuturor“, spune Marchionne sec), ca şi a celui mai scump interval de difuzare al anului. „Ultimul lucru pe care ţi‑l poţi dori este ca nişte senatori care tocmai ţi‑au împrumutat şapte miliarde şi jumătate de dolari să privească şi să spună, «Ia uite la nemernicii ăştia cum folosesc banul public»“, adaugă el.

Dacă CEO‑ul tipic din Detroit este un tip într‑un costum convenţional, genul de inginer lapidar, Marchionne este opusul: cu aparenţa sa boemă şi anvergura intelectuală, pare să vină dintr‑un campus universitar sau o cafenea de pe bulevard. Marchionne a studiat filozofia în facultate, după care a obţinut titluri în drept şi afaceri de la universităţi canadiene. Dispreţuieşte gândirea liniară, îşi condimentează discursurile cu citate din Kierkegaard şi Einstein şi se adresează devotamentului şi pasiunii, tot aşa cum predică controlul calităţii. Recent a vizitat un nou dealer Fiat de lângă Detroit într‑un Maserati – una dintre multele mărci pe care le controlează compania italiană, pe lângă Ferrari şi Alfa Romeo. „Într‑o lume cenuşie, el aduce foarte multă culoare“, spune fosta guvernatoare a Michigan, Jennifer Granholm.

Fiul unui ofiţer italian şi al unei italience născute în Croaţia, Marchionne şi‑a petrecut primii ani în Italia, înainte de a fi transplantat în Toronto la vârsta de 14 ani. Şocul cultural a fost dureros la vremea aceea, dar în cele din urmă i‑a adus abilitatea de a se mişca între culturi, fusuri orare, limbi şi industrii diferite. Până să împlinească 20 de ani a reuşit să şteargă mai toate urmele din accentul său italian, după ce şi‑a dat seama că asta „nu e cool“.

Dodge by Ferrari.
Deşi mare parte din revenirea Chrys­ler se datorează realizărilor companiei, a avut şi norocul partea lui de con­tri­buţie. După cum arată expertul în industria auto David Cole, costurile mai mici de după faliment şi cursurile valutare favorabile îi dau Chrysler un avantaj de preţ de aproximativ două mii de dolari asupra concurenţilor japonezi şi europeni. Dispunând acum de posibilitatea unor împrumuturi private la dobânzi mai mici, compania a anunţat la sfârşitul lui mai că a plătit – cu şase ani înainte de termen – toate împrumuturile guvernamentale (Statele Unite au primit 5,9 miliarde de dolari, iar Canada, 1,7 miliarde) iar Departamentul Trezoreriei al SUA a anunţat în iunie că a căzut de acord să vândă către Fiat stocul de acţiuni de 6% pe care îl deţinea la Chrysler în cadrul programului TARP, contra 500 de milioane de dolari. Provocări vor fi în continuare – de la preţul în creştere al benzinei, contractele de muncă cu puternicul sindicat United Auto Workers şi nevoia urgentă ca Chrysler să introducă un model de maşină mai mică, atrăgătoare, economică.

Dar Marchionne a accelerat cu o iuţeală ameţitoare ca să‑şi atingă ţinta, care este, după cum le‑a declarat‑o angajaţilor săi, „să provoace, în cel mai scurt timp posibil, naşterea unui singur grup“. Emblematic pentru fertilizarea transatlantică este modelul redesenat al noului Dodge Viper, programat să iasă pe piaţă anul viitor, care foloseşte tehnologie Ferrari. Deşi în cariera lui Marchionne a trecut de la discipline precum drept, contabilitate, bănci, până să ajungă la industria auto, în prezent este, cu fermitate şi credibil, un tip dedicat maşinilor, conducând o firmă care, după cum le spune angajaţilor, „a fost în iad, s‑a întors şi încă mai îndrăzneşte să viseze“.