Home»Cover Story » COVER STORY: Lovitură la stat

COVER STORY: Lovitură la stat

2011-12-20 00:00

de

La sfârşit de an, la aproape patru luni după ce a devenit oficială cerinţa Fondului Monetar Internaţional (FMI) ca o parte dintre cele mai mari companii de stat să fie conduse de manageri privaţi, unul dintre cei mai cunoscuţi şi respectaţi „căutători“ locali de talente la nivel de top management, cum îi place să se numească, Radu Furnică vorbeşte în detaliu despre ceea ce poate fi considerat unul dintre cele mai mari proiecte economice ale României postdecembriste. De precizat că proiectul „CEO privat la stat“ se află în etapa în care autorităţile trebuie să selecteze, pe baza unei licitaţii, head‑hunterii care vor recruta viitorii manageri privaţi. Caietul de sarcini pentru această licitaţie a fost elaborat de consorţiul Perdersen&Partners, Roland Berger şi NNDKP.

Cel mai important însă: Furnică pune pe tapet şi o soluţie completă şi radicală prin care poate fi instaurată „de facto“ competenţa la stat. Cu suficientă finanţare (o sută de milioane de euro la început, câteva miliarde de euro pe parcurs pentru implementare) şi voinţă politică, propunerea lui Furnică are şanse să schimbe ireversibil în bine lucrurile în economia românească de stat.

Nu ne‑a prezentat‑o nouă prima dată, ci chiar unor reprezentanţi ai boardului FMI în România, spune chiar el.

A ales totuşi să discute în exclusivitate cu MONEY EXPRESS despre amplul exerciţiu de profesionalizare a modului în care funcţionează astăzi companiile de stat pe care îl presupune instaurarea soluţiei propuse de el. De altfel, şi interviul de câteva ore, s‑a desfăşurat ca o întâlnire a board‑ului unei companii: În faţa unui chart board, Furnică şi‑a sintetizat prin scheme şi diagrame propria viziune despre a cum ar putea fi rezolvată, este drept în cinci‑şapte ani, o problemă care macină economia românească de după 1990.

Pe lângă analiza la rece, discursul pă­ti­maş al lui Furnică pe acest subiect poate fi înţeles.

Miza pentru întreaga economie este de zeci de miliarde de euro şi asta în viitorul apropiat. Subiectul este foarte sensibil, dovadă şi că unul dintre interlocutorii de mare greutate pentru acest articol a dorit în cele din urmă să nu mai apară.

PRIVATIZAREA NEPRIVATIZABILULUI. Aflat în ultimii 16 ani în spatele multor mutări cheie din poziţiile de vârf ale mari­lor companii private locale, despre Radu Fur­nică se poate spune că a avut acces la istoria neoficială a capitalismului românesc şi a putut înţelege cum funcţionează în teren o companie privată a cărei mantra este profitul. În calitate de consultant, a fost în preajma „celor mai deştepţi şi înţelepţi oameni care au muncit în această ţară în ultimii 12 ani“, după cum spune chiar el într‑un interviu mai vechi. Şi a ajuns la următoarea convingere: în economia privată nu există democraţie, ci o dictatură a competenţei. Altfel nu poţi fi profitabil. Cu această experienţă în spate, fondatorul Leadership Development Solutions, analizează şansele ca măsura guvernului actual de a aduce manageri privaţi la conducerea companiilor de stat, la presiunea FMI, să producă efectele cerute: anume, eficientizarea acestor companii, oprirea sifonării a miliarde de euro prin ele, închiderea lor acolo unde nu mai este nimic de făcut, privatizarea pe bursă acelor care au şanse să‑şi mărească astfel valoarea, etc. Verdictul lui Furnică: şansele sunt foarte mici spre zero. Motivul? Cea mai scurtă, rapidă şi reală explicaţie: politicul. „Nu mai trebuie amestecate cele două lumi. Dacă se merge iar pe amestecul acesta, nu iese nimic. Va fi aceeaşi bălăcăreală pe care o ştim de 20 de ani“, sună avertismentul lui Furnică.

Când şi de la ce a pornit totul, se ştie. În vară, a devenit oficială cerinţa Fondului Monetar Internaţional (FMI) de a rezolva scurgerile de miliarde pe care economia de stat le are. De pildă, datoriile companiilor de stat (în special cele din sectorul energetic şi transporturi) la bugetele publice reprezintă circa 4–5% din PIB, spun ultimele statistici. În memorandumul convenit de România cu FMI privind privatizarea managementului au apărut numele binecunoscute: Transelectrica, Hidroelectrica, Romgaz, Poşta Română, Oltchim, CFR Marfă, CFR Călători, Tarom, Hidroelectrica, Romgaz etc. O parte dintre ele – 15 din 22, adică cele care nu sunt pregătite să‑şi vândă pachetul majoritar de acţiuni – ar urma să aibă de la anul manageri privaţi, potrivit precizărilor pe care le făcea în august, Jeffrey Franks, şeful misiunii FMI la Bucureşti.

Ideea managementului privat în companii de stat nu este nici nouă, nici rea. Ba chiar economia românească a livrat deja două studii de caz încurajatoare: Dacia Mioveni şi CEC Bank. Artizanii: Constantin Stroe şi Christian Esteve (directorul regional al Renault), respectiv Radu Gheţea. „Implicarea sectorului privat în treburile guvernului este practicată peste tot în lume. Avem şi noi în România un bancher care a dublat activele băncii pe care o conduce (Radu Gheţea), venit la stat dintr‑o bancă privată. Poate fi un prim exemplu salutar“, este de părere Răzvan Orăşanu, fost şef al Autorităţii Valorificării Activelor Statului (AVAS) timp de zece luni, în 2006, în prezent masterand în cadrul Universităţii Harvard.

Cele două exemple rămân deocamdată excepţii pe lângă sutele de companii de stat încă ineficiente, în care puţinii manageri competenţi care ajung rezistă cel mult un an din cauza presiunilor sistemului (Orăşanu numeşte două cazuri ştiute de el: Adrian Băicuşi de la Transelectrica şi Adrian Ciucur, managerul unui departament din cadrul AVAS, fost bancher la Londra).

De altfel, majoritatea comentariilor apărute din vară şi până acum în presa şi televiziunea locale pun, la unison, degetul pe aceeaşi problemă: nu este primordial o problemă de management, cât de sistem. Au diferit doar formulările. Astfel, ideea aducerii unor manageri privaţi la companiile de stat, considerată de unii drept prima mare încercare a statului de a moderniza administraţia publică cu ajutorul profesioniştilor, este mai degrabă o formă intermediară de contact cu privatul cu şanse considerabile să nu aducă nici măcar cât aduc privatizările clasice, deci o veste proastă pentru economie; alţii spun că este doar un paleativ, un pansament de urgenţă pentru a bifa doar o cerinţă internaţională; unii că este o măsură inutilă, ipocrită în astfel de vremuri, costisitoare şi ineficientă, pentru că este vorba de „sacul de cash“ la care politicul, în general, nu va renunţa cu una, cu două.

În formula actuală, managerul privat va fi un om faţă în faţă cu sistemul, cu susţinere zero sau insuficientă în faţa partidelor, guvernului, sindicatelor, completa aceasta.

Cum arată însă sistemul despre care tot vorbim? Foarte pe scurt, structura unei organizaţii, fie ea de stat sau privată, arată ca o piramidă. În vârf este acţionarul sau un grup de acţionari, care vrea să scoată cât mai mulţi bani din investiţia pe care o face în respectiva companie. Sub ei, se află board‑ul (consiliul director), cel care găseşte direcţiile strategice prin care acţionarii îşi pot multiplica banii. Acţionariatul votează planul strategic al board‑ului şi acela devine biblia managementului executiv, al treilea mare nivel al piramidei. Tot procesul care corelează aşteptările financiare ale acţionarilor din vârf şi execuţia planului strategic de către managementul executiv se numeşte guvernarea corporaţiei. Ce se întâmplă cu această piramidă într‑o companie de stat? Consiliile de admnistraţie ajung să fie „împănate cu politicieni, clienţi politici şi mafioţi locali“, formulează Furnică ceea ce este ştiut de toată lumea.

Ei bine, s‑ar putea să funcţioneze, însă după întrunirea a foarte mulţi de „dacă“. Cea mai importantă şi mai greu de respectat condiţie: neimplicarea politicului. La fel, dacă va avea spaţiu de manevră, cum ar fi libertatea de a restructura – o măsură nepopulară care va fi blocată din răsputeri de sindicate, de clasa politică (2012 este şi an electoral), sau managementul de mijloc instaurat de decenii în companie. Dacă va putea schimba contractele tradiţionale, vezi zecile de parteneri de business care trăiesc exclusiv din contractele cu statul, altfel incapabili să reziste într‑o economie competitivă. Rezumând, dacă va dispune de toate resursele necesare unei schimbări organizaţionale totale. După cum remarca şi Cristian Ghinea, coordonator în cadrul Centrului Român de Politici Europene (CRPE) inevitabil se va ajunge la o ciocnire a culturilor: cea corporatistă, cinică şi eficientă şi cea etatistă, înapoiată.

Chiar şi în scenariul vehiculat în care vor fi aduşi manageri expaţi de o firmă de recrutare de nivel mondial, ce‑ar putea ei face împotriva sistemului? „Cel mai probabil, vor fi mercenari, vor veni pe salariile exorbitante propuse, vor avea contracte bine puse la punct în care îşi vor apăra lipsa de performanţă pe care ştiu şi ei de pe acum că o vor avea“, amendează Furnică. Salariile vehiculate până acum ar urma să fie în jurul cifrei de 50–60.000 de euro, cel puţin pentru companiile din subordinea Ministerului Economiei.

În unele ţări totuşi lucrurile funcţio­nea­ză amestecate, dar vorbim de alte culturi şi mentalităţi. Statistic, ţările nor­dice au un sector public foarte mare, dar funcţional, pentru că nivelul de co­rup­ţie este scăzut. La fel, privatizările şi restructurările s‑au făcut cu succes (cum s‑a întâmplat cu spargerea monopolului din sectorul de telecomunicaţii în companii mai mici competitive). Doru Lionăchescu, managing partner în cadrul casei de investiţii Capital Partners, punctează pe aceeaşi linie: „istoric vorbind, doar în economiile care au instituţii consolidate de sute de ani funcţionează proprietatea de stat“. Altfel, este o formulă care alimentează co­rupţia, iar statisticile internaţionale au dovedit acest lucru la modul cel mai vizibil în Rusia şi Statele din America Latină.

BYPASS‑UL MAGIC? Sintetizând opiniile interlocutorilor MONEY EXPRESS pentru acest articol, un lucru este limpede: doar schimbarea managerilor nu ar rezolva cauza problemelor din economia de stat. Rămâne o variantă ideală, dar nerealistă, „pentru că fundamental, avem o societate ineficientă, clientelară, coruptă, incapabilă, spre exemplu, să gestioneze un activ simplu ca Oltchim“, crede pesimist Lionăchescu, adăugând că ar fi o naivitate să credem că, peste noapte vor apărea nişte cavaleri pe cai albi, care vor aventură, nişte vrăjitori.

Este nevoie de o soluţie‑orchestră, precum cea propusă de Radu Furnică în al său proiect care va însănătoşi, susţine el, pe termen lung economia de stat. Nu va fi o soluţie uşor de făcut şi executat. Nu va fi ieftină. Va presupune un tratament de şoc. Despre ce este vorba?
Pe scurt: o însănătoşire printr‑un by­pass. „Pentru că s‑a văzut că nu se poate cu ei (clasa politică – n.r.), este nevoie de bypass, de ocolire“. Cum faci bypass‑ul? Furnică propune crearea unei entităţi de tip „asset management“, care să joace rolul acestui bypass cu scopul de a rezolva lipsa de competenţă a companiilor de stat în a‑şi rezolva problemele economice. În accepţiunea de bază, compania de asset management este acea societate cu manageri profesionişti, foarte bine plătiţi care gestionează miliarde de euro/dolari pentru a înmulţi banii investitorilor.

Pentru că numele jocului în economia profitabilă este competenţa, Furnică construieşte acest model operaţional („operational bypass model“, îl numeşte el) în care toate piesele sunt profesionişti legitimaţi de rezultatele din economia privată locală şi internaţională.

Compania de asset management a lui Furnică ar urma să aibă trei nivele mari: board‑ul şi în fruntea lui Radu Furnică are deja în minte un candidat: Christian Esteve, pe care Furnică îl consideră drept unul dintre cei mai valoroşi manageri din economia românească de după 1990, judecând după poziţia (aproape 3% din PIB) pe care producătorul local Dacia‑Renault îl deţine azi în economia locală. Cu siguranţă însă mai sunt şi alţii. Tot în board, ar urma să fie reprezentat acţionarul (statul), FMI, BNR, Banca Mondială, Fondul Proprietatea, sindicate.

Al doilea nivel ar fi cel operaţional. Companiile de stat ar urma să fie grupate în patru‑cinci sectoare mari (energie, transport, producţie, etc.) şi fiecare sector să fie condus de un grup de manageri executivi, financiari, etc. (Furnică le numeşte „task forces“). Rolul lor: să pună în aplicare strategia decisă de board.

Abia în al treilea nivel se află firmele de consultanţă – strategică, legală, de audit, de reprofesionalizare şi de executive search. „Firmele de recrutare ar trebui să fie aşadar ultimele la care acţionarul (statul) vine să ceară ajutorul. Trebuie să ştii ce trebuie să facă managerul. Dacă ar fi să recrutez acum un CEO pentru Compania Naţională a Huilei ce îi spun să facă?“, întreabă retoric Furnică.

Compania propusă de Furnică ar urma să funcţioneze pe o durată limitată (doi ani), timp în care va avea prerogative foarte mari în zona de administrare a companiilor de stat. Ar urma o perioadă de alţi trei – cinci ani de „sanitarizare propriu‑zisă a sectorului“, formulează fostul ofiţer de marină.

Din momentul în care ar fi constituită şi mandată legal, scopul companiei de asset management va fi clar: diagnostic corect, tratament, însănătoşire. Primul pas: diagnoza problemelor companiilor, pe baza analizelor şi rapoartelor de audit generate de consultanţii din nivelul trei. Inclusiv o inventariere fizică în aceste societăţi comerciale, insistă Orăşanu: de numărat totul până la ultimul şurub şi înscris în contabilitate. „Un partener de la o mare firmă de contabilitate mi‑a spus că, deşi are 20 de ani de experienţă, nu înţelege jumătate din cifrele prezentate de managementul companiei (CFR – n.r.). Nu fac sens“, explică fostul şef al AVAS.

Traseul logic şi singurul eficient şi pe care îl recunoaşte orice manager per­for­mant este următorul: în urma diagnozei, compania de asset management stabileşte două‑trei scenarii de eficientizare, acolo unde nu s‑a decis închiderea companiei. Scenariile sunt practic noi planuri de afaceri, care vor include, unde este cazul, şi un plan de restructurare cu vinderea activelor care nu fac parte din core‑business. Parlamentul ar urma să voteze unul dintre scenarii. Apoi, ar trebui ajustată legislaţia, dacă cadrul legal actual nu permite executarea la literă a noului plan de afaceri. Abia la sfârşitul acestui traseul, board‑ul ajunge la recrutor, iar acesta le va găsi acel CEO care se potriveşte cel mai bine obiectivelor noului business plan.

Vor fi patru mari tipuri de soluţii pe care compania de asset management le va propune, în funcţie de problemele identificate în fiecare caz în parte: în unele companii, va avea loc privatizarea (totală sau parţială), în altele va fi instituit parteneriat public‑privat, la altele statul ar putea integral rămâne acţionar, dar cu legi de guvernanţă corporatistă transparente şi care să nu‑i diminueze valoarea şi, în fine, o a patra categorie de companii care ar putea fi închise.

Ca entitate, compania de asset mana­gement ar trebui sa fie în răspunderea şi proprietatea statului, cu un buget alocat de stat: minim 100 mil. euro; cea mai mare parte a banilor nu vor merge în salariile ce­lor care vor veni în această structură (de­şi nu vor fi mici pentru că vorbim de oameni foarte valoroşi), ci către firmele de consultanţă de avocatură, audit, de recrutare a experţilor tehnici, etc., susţine Furnică. Prin urmare, cei aproape 700.000 de euro pe care îi va primi consorţiul de consultanţi care va câştiga licitaţia privind recrutarea managerilor privaţi pentru companiile din subordinea Ministerului Economiei sunt insuficienţi, crede acesta.

Nota de plată cel mai greu de dige­rat va veni însă odată cu implementarea, etapa în care va avea loc propriu‑zis cu­ră­ţenia generală în economia de stat, cum îi place fondatorului LDS să spună: va fi de ordinul miliardelor de euro. Bani care, nota bene, oricum figurează astăzi pe factura pierderilor şi numărătoarea lor continuă, dacă lucrurile vor rămâne neschimbate.

Trebuie spus că nici ideea lui Furnică nu este tocmai nouă. Păstrând proporţiile şi cu alte diferenţe de rigoa­re, în China, de pildă, funcţionează astfel de patru companii de asset management finanţate de stat. Împreună cu Comisia de Administrare şi Supervizare a Activelor Statului (CASAC), cele patru au drept scop restructurarea şi punerea pe profit a celor mai mari companii de stat chineze, astfel încât să întrunească cerinţele pentru a putea fi listate cu succes pe piaţa locală de capital. Un al doilea scop: să reducă numărul companiilor de stat de la 122 la 100, câte erau în 2010. La finalul unui program de 12 ani, planul este ca sectorul de stat chinez să mai aibă între 30 şi 50 de companii.

„În China, asset management este o modalitate prin care guvernul de la Beijing obţine injecţie de bani vestici prin celebrele parteneriate 50–50% în regiunile de dezvoltare speciale. Funcţionează deci“, spune Orăşanu, care a petrecut jumătate de an în China, în 2002.

ÎN LOC DE CONCLUZIE. Doru Lionăchescu este cât se poate de tranşant: doar privatizarea este soluţia reală pentru o ţară ca România. „Scenariul meu este că se va face privatizare, dar forţaţi de piaţă sau de parteneri internaţionali“, crede acesta. Nu e uşor însă nicăieri, doar că alţii au început mai devreme. Spania, de pildă, miza anul acesta pe privatizarea Loteriei Spaniole, care ar fi urmat să aducă şapte mld. euro la bugetul ţării, contribuind astfel la reducerea datoriei publice. Ar fi fost cea mai mare privatizare din istoria economică a ţării, dar amânată din cauza condiţiilor de piaţă adverse, după cum au justificat oficialii spanioli. Din România, cea mai proaspătă veste privind privatizări masive prin listarea pe piaţa de capital au venit chiar în ziua închiderii ediţiei: cel puţin cinci listări în 2012 – Transelectrica, Transgaz, Romgaz, Hidroelectrica şi Nuclearelectrica, care ar urma să aducă câteva sute de milioane de euro la bugetul de stat. Dar este vorba de singurele companii profitabile, singurele pentru care o listare are sens.

Cum rămâne cu grosul companiilor de stat, care pierd în fiecare zi bani pentru stat, pentru contribuabili? Variantele sunt puţine: însănătoşire sau închidere, acolo unde este cazul. Că va fi în cele din urmă cu manageri privaţi sau creând o companii de asset management, depinde în totalitate de voinţa clasei politice. Ca şi până acum, mingea este la ei. Vor juca de data asta până la capăt?

---

În vizor

Cele mai mari 35 de companii de stat au avut anul trecut un business cumulat de aproape zece mld. euro şi pierderi de jumătate de mld. euro. Mai jos, câteva dintre cele mai importante.

1. HIDROELECTRICA. Cea mai mare companie de stat locală, cu o valoare estimată de 3,4 mld. euro, în care statul deţine 80% din acţiuni, restul controlate de Fondul Proprietatea (FP). Este cel mai mare producător de energie electrică din România, acoperind la nivel naţional o treime din producţia totală. În 2010, compania a îregistrat o cifră de afaceri de 779,4 mil. euro şi un profit de cca 70 mil. euro. Are peste 5.000 de angajaţi, iar CEO este Constantin Trihenea (61 de ani), aflat din 1974 în companie.

2. OLTCHIM. Înfiinţată acum 45 de ani, Oltchim produce materiale de construcţii şi produse chimice precum soda caustică, propenoxiul sau PVC. Prezentă pe 80 de pieţe internaţionale, a rulat în 2010 311,7 mil. euro, având pierderi de 53,1 mil. euro. Cu un portofoliu de 107 produse şi 3.500 de angajaţi, Oltchim este controlat de Ministerul Economiei (54%), restul fiind împărţite între PCC SE (18,3%), Nachbar Services (14%) şi alţi acţionari minoritari. Este condusă de Constantin Roibu (59 de ani), aflat în companie din 1978.

3. NUCLEARELECTRICA. Companie de stat înfiinţată în 1998 prin reorganizarea Renel, Nuclearelectrica produce energie electrică, termină şi combustibil nuclear. Este controlată în procent de aproape 90% de Ministerul Economiei (MECMA), restul aparţinând FP (9,7%). Veniturile în 2010 au fost de 360 mil. euro, iar profitul de 3,8 mil. euro. La începutul acestei luni, directorul Pompiliu Budulan a demisionat. Ca şi în cazul Hidroelectrica, ofertele de vânzare pentru listare ar urma să fie făcute în octombrie‑decembrie 2012, conform calendarului agreat cu FMI.

4. TRANSGAZ. Fondată în 2000, este cea mai mare companie locală de transport a gazelor naturale (deţine practic monopolul pe această piaţă), Transgaz este controlată de Ministerul Economiei (73,5%), restul de 14,9% şi 11,5% fiind în portofoliul FP, respectiv de diverşi investitori la Bursă (în 2008, statul a scos pe piaţa locală de capital un pachet de 11%). Cu aproape 4.500 de angajaţi, 2010 a adus un profit record pentru companie (89,6 mil. euro). Oferta de vânzare pe bursă a 15% a fost estimată să aibă loc în martie‑aprilie 2012.

5. TAROM. Funcţională din 1920, cea mai mare companie aeriană românească a avut primul an de profit abia în 2004. Are circa 2.400 de angajaţi, iar în 2010 venturile au fost de 218,2 mil. euro, dar pierderile au ajuns la aproape 80 mil. euro. În urma ultimelor negocieri dintre Guvern şi FMI din această toamnă, termenul de finalizare a procedurii de vânzare a 20% din acţiunile Tarom a fost reprogramat pentru luna aprilie 2012 (iniţial fusese stabilit pentru final de 2011).

6. POŞTA ROMÂNĂ. Cel mai mare operator naţional din domeniul serviciilor poştale, cu o reţea de cca 7.000 de oficii poştale şi peste 34.000 de angajaţi, Poşta Română este printre cele mai vechi companii de stat, înfiinţată în 1862. Controlată în prezent de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei (75%), restul fiind deţinut de FP. FMI i‑a cerut guvernului să găsească până la sfârşitul lunii aprilie 2012 un investitor strategic care să preia un pachet minim de 20%. Totodată, a cerut începerea unui proces de concedieri masive în companie.

---

RADU FURNICĂ
(Leadership Development Solutions)

>„Adevăratul responsabil pentru acest dezastru economic este întreaga clasă politică a României care a avut în administrare economia ţării în ultimii 20 de an, timp în care majoritatea companiilor de stat au ajuns adevărate incubatoare de incompetenţă, de lene şi de corupţie. Politizarea actului economic este rădăcina principală a răului“.

>„Lipseşte viziunea de termen lung. Încotro vrem să ne îndreptăm cu economia noastră de stat? Pe care drum ne apucăm noi să alergăm acum şi în ce direcţie? După ce ne hotărâm asupra acestui punct va trebui să ne formulăm o strategie. Şi o astfel de strategie nu poate fi formulată decât de oameni competenţi şi capabili să o dezvolte. Nu am văzut nici o singură dovadă care să mă facă să cred că politicienii din România ar avea astfel de competenţe. Dimpotrivă. Generalul Sun Tzu spunea acum 2.500 de ani: ‘Strategia fără tactică înseamnă cel mai încet drum spre victorie. Tactica fără strategie, însă, este doar zgomotul de dinaintea pierderii bătăliei’. Ceea ce se încearcă acum cu această aşa‑numită ‘privatizare’ a managementului este doar o mişcare tactică făcută în absenţa unei strategii de dezvoltare sustenabilă a economiei româneşti. Tot ce mă aştept eu ca acest proiect să fie este doar un zgomot de dinaintea eşecului“.

>„Ceea ce mă lasă stupefiat apropo de această idee a managementului ‘privat’ în companiile de stat este uşurinţa cu care se face această presupunere, cum că un manager din sectorul privat ar avea puteri cu adevărat miraculoase care să facă să dispară 20 de ani de abuzuri politice, nepotisme, corupţie, de lene şi de minciună, ca prin minune. Ei bine, nu cred că există o singură companie onestă de executive search în lume care să găsească un astfel de candidat cu puteri miraculoase, pentru simplul motiv că el nu există. Cei care pretind că există dau dovadă ori de necinste, ori de ignoranţă“.

---

DORU LIONĂCHESCU
(Capital Partners)

>„Nevoia privatizării nu e cu adevărat conştientizată la nivelul guvernului, nu cred că ei au asimilat ideea asta. În pofida declaraţiilor pe care le fac, majoritatea nu‑şi doreşte privatizare. Privatizare înseamnă voinţă politică în primul rând, trebuie ca cineva să‑şi asume răspunderea, să spună gata cu irosirea de bani publici în sectorul de stat. Ori eu nu aud aşa ceva, aud lucruri cu jumătate de măsură. Zic că trebuie să privatizăm, apoi vin cu management privat, după care vin cu management performant“.

>„Trebuie să definim ce vrem de la sectorul de stat: vrem să fie o sinecură pentru partide, vrem să‑l lăsăm aşa să se fure sau vrem să producă o valoare în societate? Vrem să‑şi facă sindicatele mendrele, să fie un debuşeu pentru toţi rataţii? Hai să agreăm odată ce facem“.

>„Cine dă o asemenea soluţie se gândeşte oare că managerul care merge într‑o companie de stat e înconjurat de neveste, amante, procuratură, garda financiară, sindicate? De ce ar face chestia asta? Poate unul dintr‑o sută să fie nebun. Avem un sistem în care nu poţi să faci nimic, iar când ţi se termină mandatul, te mai urmăresc 5–7 ani pentru hârtii pe care ai semnat. Lumea nu înţelege ce înseamnă să fii manager la stat într‑o ţară ca asta“.

---

ROBERT MAXIM
(Ensight Management Consulting)

>„Aş accepta un proiect de transformare a unei companii de stat, pentru că este nevoie de competenţă în restructurare şi este nevoie de competenţă locală, nu doar de „vestita“ competenţă internaţională. Una dintre condiţii este să am libertatea de a‑mi alege echipa cu care lucrez şi de a o putea remunera pe măsura performanţelor, în deplină transparenţă şi fără imixtiune politică. Aceste misiuni nu sunt realizabile de un „super manager“, ci de o echipă de manageri. Restructurarea este un sport de echipă, nu unul solitar“.

>„Cele mai dificile probleme întâmpinate ar putea fi rezistenţa la schimbare. În zeci de ani, în aceste întreprinderi de stat s‑au format anumite structuri interne (multe dintre ele având coloratură politică). Schimbarea lor presupune o rezistenţă foarte mare. O altă problemă ar putea fi lipsa de lichidităţi în cazul unor companii de stat; la fel, existenţa angajamente şi contracte nefavorabile asumate anterior, din care este foarte greu să ieşi acum“.

---

În vizor
Rezultatele din 2010 ale companiilor care ar urma să aibă manageri privaţi. Doar patru au avut profit.

Sursa: Ministerul Finanţelor