Graţie desenelor şi gravurilor sale acvaforte, Giambattista Piranesi a devenit unul dintre cei mai mari artişti ai secolului al XVIII‑lea, influenţa lui crescând şi exercitându‑se mai ales postum.

Selecţia festivalului de pe Croazetă de anul ăsta mă face să salivez: nu numai datorită prezenţei lui Cristian Mungiu în competiţia oficială, dar şi a altor nume mari, ba chiar gigantice.

Billa nu a reușit încă să își depășească principalul concurent, Mega Image, dar, după trei ani de scăderi, în 2011 a înregistrat vânzări în creștere. Sorana Georgia, CEO Billa România de mai puțin de un an, trebuie să se asigure că planurile de dezvoltare puse pe hârtie la începutul crizei de grupul Rewe, din care face parte retailerul alimentar, se vor realiza, iar avansul luat de principalul competitor se va micșora. Dar pentru ca acestea să fie realizabile, Sorana Georgia trebuie să convingă cât mai mulți clienți să calce pragul rețelei de supermarketuri prezente în România de 13 ani și să îi fidelizeze pe cei existenți.MONEY Magazine: În iulie se va împlini un an de când ați preluat conducerea Billa România. Care este bilanțul? Sorana Georgia: Am deschis șase magazine în timp‑record (în intervalul iulie–decembrie 2011 – n.r.) și alte două de la începutul anului acesta. Este un semnal destul de puternic că suntem agresivi. Până în iulie, vom mai avea două inaugurări, dar planurile pentru cea de‑a doua jumătate a anului sunt mult mai ambițioase. Și vânzările? Ați depășit în 2011 perioada de scădere începută în 2008? Ce estimări aveți pentru anul acesta? Suntem pe un plus mic, dar pe plus. Ne‑am apropiat de vânzări de 300 mil. euro. Avem și profit. Ținând cont de con­diții, rezultatul este bun. 2012 este un an în care trebuie să creștem cu peste 5%. În ce măsură vi se datorează rezultatele de anul trecut? Ce am reușit să fac într‑un timp relativ scurt a fost să livrez magazinele bugetate. Erau deja în pipeline, dar a trebuit exercitată presiune pentru a finaliza niște proiecte. Cel puțin la sfârșitul anului, a fost greu să ne încadrăm în numărul bugetat. Poate, pe ici, pe colo, ar fi trebuit să mișcăm lucrurile un pic mai repede, dar când vii într‑o organizație așezată este o mare greșeală să schimbi totul în ziua zero. Au apărut ceva probleme, dar rezolvabile. Ce probleme au fost? Procesele au fost un pic tergiversate și a trebuit pusă presiune pentru încheierea contractelor, începerea construcțiilor. Chiar dacă nu intri într‑un spațiu pe care îl construiești singur, trebuie făcută o amenajare. Iar noi avem niște standarde care merg de la suprafață până la greutatea pe metru pătrat pe care trebuie să o suporte magazinul. Ultimul magazin de anul trecut a fost deschis la jumătatea lui decembrie. Și aceasta nu este un lucru recomandat în comerț, unde teoretic trebuie să ai grijă să deschizi până la 1 decembrie, să prinzi businessul de Crăciun. Care sunt principalele motive care au dus la scăderea afacerilor în ultimii ani, deși numărul de magazine a cresut contant? Situația s‑a modificat fundamental din cauza condițiilor economice generale și schimbărilor care au afectat inclusiv clientul. Nu neg că Billa s‑a confruntat cu vremuri grele, care nu au trecut în totalitate, dar din care începem să ieșim. Concurența s‑a intensificat, iar puterea de cumpărare a scăzut. Ce faceți pentru a crește businessul Billa în România? Care sunt principalele trei măsuri pe care le implementați în acest sens și ce bugete ați alocat? Extinderea cu circa 10 magazine pe an (potrivit estimărilor MONEY Magazine, un supermarket Billa costă circa 1,5 mil. euro – n.r.), remodelarea în paralel a magazinelor vechi (o investiție de circa 500.000 euro) și extinderea gamei de produse. Cu ce veți extinde gama de produse? Mâncarea are în general o culoare locală, dar aș vrea să vindem mai multe pro­duse românești, din mai multe motive. Unul este faptul că există filozofia patriotismului local: eu cumpăr de la un producător local, înseamnă că asigur niște locuri de muncă. Este și în avantajul meu ca retailer, pentru că îmi creez o bună imagine; este și o dovadă de apartenență la comunitate. Iar acesta este un mesaj pe care trebuie să învățăm să îl dăm. Pe de altă parte, orice retailer care se respectă are pe raft și paste italienești, de exemplu. Și ce vă împiedică să aveți mai multe produse românești în ofertă? Poate fi prețul un aspect? Prețul este o componentă importantă, iar produsele românești sunt adesea mai scumpe. Dar când oferi un produs de calitate, clientul îl recunoaște. Problema principală este lipsa producătorilor de calibru, care să își permită o instalație de sortare sau de împachetare a produselor. Nu poți accepta să vinzi roșii de toate mărimile, pentru că ți‑ai obișnuit clientul cu o anumită calitate. Totuși, situația este în curs de rezolvare, pentru că apar produse românești competitive. Ori că s‑au asociat competitorii, ori că s‑au concentrat suprafețele agricole, ori noi am creeat sinergii între ei, cert este că la ora aceasta avem producători în stare să livreze la standardele cerute. Cum au fost afectate vânzările Billa în lunile ianuarie și februarie? La noi a fost o evoluție ciudată. La prima zăpadă a trebuit să reacționăm foarte rapid și să ne umplem magazinele. Pentru că se blocau drumurile, am ales să facem transporturi de tonaj mic. În ianuarie, au scăzut un pic vânzările, sub 10%, dar luna februarie ne‑a găsit cu marfă și ne‑a ajutat mult. Am învățat din mers, ne‑am uitat la prognozele meteo, am suflat și în iaurt și am fost printre puținii cu rafturile pline. Am avut noroc în februarie și s‑a simțit prin faptul că vânzările au fost comparabile cu cele din februarie 2011. Cum este afectată piața de retail alimentar de către schimbările de pe scena politică? Se resimt în vânzările Billa? Cred că retailul din România nu este acum atât de influențat de politic. Dar, în măsura în care ar crește pensiile sau salariile bugetarilor ar reveni (în decembrie 2010 au fost reduse salariile bugetarilor cu 25%, ca măsură anticriză, n.r.), s‑ar vedea în puterea de cumpărare. Însă nu simțim cataclisme. Da, mai sunt momente când, de exemplu, se anunță scumpiri pentru anumite produse de bază, ca zahărul sau uleiul. Aceste mici panici de pe piață pot influența câtodată vânzările. Se înregistrează o creștere pe aceste categorii, dar, per total, vânzările nu sunt favorizate. Pentru că aceste produse, care au dispărut rapid de pe rafturi într‑o perioadă foarte scurtă de timp, vor înregistra o scădere în săptămânile următoare. Când stocurile cumpărătorilor se epuizează, se revine la ritmul normal de achiziție. Se discută despre o eventuală scădere de TVA la produsele de bază. Ar fi aceasta o măsură care să influențeze pozitiv vânzările retailerilor? Dacă s‑ar întâmpla, în primul rând ar fi benefic pentru populație. Ar crește și vânzările de produse alimentare, însă nu și la electrocasnice. Rezultatele studiilor socio‑demografice arată că familia din România alocă un procent mult mai mare din venituri pentru mâncare decât în alte țări din Europa. Și foarte important, suma este adesea fixă de la lună la lună. Cu ce probleme se confruntă piața de retail alimentar din România și ce soluții propuneți? Probabil că un aspect esențial este imposibilitatea de a avea o abordare unitară la nivel de țară în materie de legislație. Începând de la amenajarea unui magazin în orașul X, unde am nevoie de aprobările A, B și C, iar pentru același format într‑un alt oraș, sunt necesare și aprobările D și E. Cred că în materie de interpretarea legii mai e loc de îmbunătățiri. Apoi, parolismul furnizorilor. Este important ca, într‑o piață dinamică, așa cum este cea a retailului alimentar, o promisiune să fie respectată întocmai. De exemplu, dorești și agreezi să ai un produs în reclamă și stabilești termenii împreună cu furnizorul. La noi nu există o predictibilitate în ceea ce privește livrarea întregii cantități de marfă sau dacă ajunge în toate filialele în ziua convenită. La începutul carierei mele (are o experiență de 15 ani în retail – n.r.), am participat la un training în Germania, unde am observat că erau predictibile inclusiv ora și minutul la care marfa intră în depozit. Mai avem până acolo. Și aspectele pozitive? Suntem foarte creativi; românul găsește soluții. Uneori, asta ne și omoară, iar câteodată suntem prea isteți pentru propriul bine. Dar natura caldă a românului îl face un partener de comerț interesant. Și aici mă refer la deschiderea furnizorilor și clienților, deopotrivă. În plus, piața este extrem de dinamică și cu potențial. Când vorbiți despre potențial, vă referiți la capacitatea pieței de a acomoda noi jucători? Încă este loc de creștere pe piață, dar mă îndoiesc că este un moment oportun pentru un alt retailer să intre acum în România. Însă pentru cei care au deja o istorie aici este loc să își extindă rețelele, mai ales în București. Apropo de extindere, în plină criză, în 2010, Billa anunța că va adopta o politică foarte agresivă. Totuși, concurentul principal, Mega Image, crește ca număr de magazine mult mai alert. Ați schimbat strategia? Billa are niște standarde de mărime pentru magazine. Nu vom deschide decât în situații excepționale supermarketuri cu suprafețe foarte mici, iar Mega Image s‑a orientat înspre spații mai mici, adesea la parterul blocurilor. Însă cel mai mic magazin din rețeaua Billa are 400 mp, iar maximumul este de 2.500 mp. Nu vom mai deschide nici la limita maximă, din simplul motiv că astfel de suprafețe mai găsim doar la marginea orașelor, ori acelea sunt zone care nu ne asigură frecvența dorită. Gama de mărime înspre care tindem acum este între 400 și 1.000 mp, uneori va ajunge până la 1.500 mp. În plus, noi vizăm o acoperire la nivel de țară, în timp ce Mega Image s‑a concentrat mai degrabă pe Capitală, unde se mișcă într‑un ritm foarte bun. Magazinele Billa sunt deschise, în majoritate, în spații proprii. Cât este de important în strategia de extindere că prețurile terenurilor sunt acum la un nivel foarte jos? Prețul terenului este un aspect extrem de important, pentru că suma investită va fi mai mică. Dar proximitatea, profilul clientului, factorii socio‑demografici ca rata șomajului, puterea de cumpărare contează în egală măsură. Nimănui nu îi convine să meargă într‑o zonă unde clienții sunt extremi de lipsiți de putere financiară. Aveți în portofoliu terenuri pentru toate magazinele pe care le deschideți anul acesta? Nu sunt toate cumpărate, dar pentru proiectele în pipeline le avem deja antamate. Care este principalul avantaj competitiv al unui retailer în 2012? Pe scurt, proximitatea și prețurile competitive. Dar rețeta succesului este un amestec de îndrăzneală și pru­dență. Trebuie să îndrăznești să experimentezi o ieșire din standard. Dar până la exuberanță, în ceea ce privește investițiile foarte mari, este o distanță. Noi nu ne propunem să explodăm, nici nu vom involua, dar ne dorim să evoluăm și vom face acestea ascultând ce vor clienții. Față de cash and carry, unde ai ca partener foarte adesea profesioniștii din HoReCa sau traderul, la supermarketuri primești feedback direct de la cumpărător, iar clientul spune ce dorește. Ce decizii ați luat în funcție de feedbackul clientului? Toată partea de vitrină caldă și noul layout al magazinelor remodelate sunt o consecință a ascultatului clienților. Vorbim de această zonă emoțională de la intrare în magazin, cu produse proaspete și ready‑meals. Un detergent găsești pe toate rafturile, cu o promoție mai agresivă sau nu, dar în retailul alimentar diferența o face partea de fresh. Am remodelat în total șase magazine și am inaugurat cu noul concept supermarketul din zona Piața Romană, din București. Cum caracterizați comportamentul clientului Billa în 2011 și cum va evolua anul acesta? Am observat o creștere substanțială a frecvenței. Aceasta este caracteristica pieței în general. Valoarea coșului scade, dar clienții vin mai des și se orientează spre produsele proaspete și gata preparate. În luna aprilie am avut creștere de două procente pe acest segment. Nu spun că ieșim din criză, dar per total se simte o îmbunătățire a consumului, iar cifrele au tendința să se se aprecieze. Cumpărăturile nu mai sunt făcute cât pentru o săptămână, ci pentru două‑trei zile. Dar clientul Billa nu se încadrează într‑un tipar; avem o multitudine. În București vorbim despre young urban, al cărui bon este mai mare cu până la 40% față de cel al unui client din Galați, de exemplu. În zonele din apropierea granițelor cu Ungaria, clienții pendulează între cumpărături acasă și peste graniță. Cei din zone mai puțin favorizate cumpără Clever. Cât la sută din vânzările rețelei de supermarketuri sunt realizate de mărcile proprii? Motorul este Clever (produse entry level – n.r), care are peste 10% din total. Anul trecut procentul era format doar dintr‑o cifră. Cosmeticele My încă mai au de crescut, iar recent am început implementarea unui program regional și am introdus produse alimentare marca Billa, care se situează pe palierul mediu de preț, iar calitatea este comparabilă cu produsele premium. În maximum trei ani, aceasta va fi un concurent important al brandurilor consacrate de vârf. În ce țări a mai fost introdusă noua marcă proprie și de ce România este printre acestea? Există deja în țări precum Austria, unde funcționează cu mare succes. Fiecare piață are un grad de maturitate, iar România este deja la nivelul la care poate aprecia un astfel de produs. Nu mai suntem la capitolul preț, preț, preț; ne mai interesează și calitatea, iar românii au învățat că nu orice zboară se mănâncă și nu orice are preț mic trebuie cumpărat. Când au învățat acest lucru? De doi, trei ani. Dar dat fiind că a fost criză, nu întotdeauna și‑au permis. Am observat însă că aleg produse mai puține, dar calitative. Calitatea a devenit la fel de importantă ca și cantitatea.